НОУ ИНТУИТ | Лекция | Эффективность инвестиций в ИТ

Почему эффективность ит так сложно определить?

Этому есть достаточно множество объяснений:

1. Информационные технологии чаще всего направлены на реализацию сервисной составляющей. А при оценке сервиса нередко эмоции преобладают над объективностью.
2. Негативные отзывы обычно распространяются быстрее, чем позитивные. Если пользователь недоволен, он расскажет об этом десяти знакомым, если же доволен, то вряд ли поделится своими впечатлениями хотя бы с пятью.
3. Несмотря на постоянное развитие IT-отрасли, даже наиболее современные IT-системы априори несовершенны. Сегодня они часть любого бизнеса, да и повседневной жизни, но всё равно IT не могут удовлетворить всех как по надёжности и бесперебойности в работе, так и по простоте в использовании.
4. Так называемая ИТ-грамотность, то есть квалификация пользователей в сфере информационных технологий, различна. Более молодые «знают про IT всё», а вот у старшего поколения с этим нередко возникают проблемы. Мало того, иногда они недовольны уже на подсознательном уровне, и информационные системы и технологии вызывают у них антипатию. Но с каждым годом ситуация меняется в лучшую сторону.
5. Как уже было сказано выше, одно и то же программное обеспечение используют люди разной квалификации и возраста. Но и те, и другие, не очень любят копаться в настройках и приводить интерфейс в соответствие с решаемыми задачами или просто личными предпочтениями. И даже у продвинутых пользователей не всегда есть на это время и желание. Итог – неоправданное недовольство пользовательским интерфейсом программного обеспечения.
6. Технологии, средства информации и софт развиваются сегодня просто стремительно: регулярно обновляются версии, повышается функциональность, улучшаются интерфейсы. А по большему счёту пользователи консервативны, поэтому обновления и изменения нередко вызывают у них не радость, а раздражение. Привычка — дело серьезное, а освоение изменений — всегда труд. Но без изменений сегодня никак, ведь цифровые системы должны отвечать реалиям бизнеса и соответствовать новым требованиям.

Данный список можно продолжать долго, но в этом нет необходимости. Главное, что стоит уяснить, — оценить эффективность ИТ можно, и это является важнейшей задачей любого IT-руководителя, ведь не зная эффективности, он не сможет её повысить.

Оценить эффективность ИТ можно различными способами. В нашей статье мы рассмотрим лишь два основных направления: экономическое и системное.

Экономические методы оценки эффективности ИТ

В тот самый момент, когда цифровые системы стали неотъемлемой частью бизнеса, они стали объектом применения общеизвестных способов оценивания эффективности в отношении реализуемых проектов и проходящих процессов. Самые популярные — TCO и ROI. Начнём с первого.

Системные методы

Почему ТСО и ROI не совсем применимы при оценивании IT:
1. Тяжело оценить вклад информационных технологий и систем в общую прибыль предприятия, в результате непросто вычленить экономический эффект именно от IT.
2. IT-выгоды запланировать трудно, как и представить их в определенном денежном выражении.
3.

Долгосрочность полезного применения IT-компонентов оценить тоже непросто.
Исходя из вышеназванных обстоятельств, лучше всего использовать для оценки эффективности информационных технологий комплексные, то есть системные методы. Их суть как раз в том и заключается — показать реальную пользу от IT в разных областях деятельности предприятия.

Bsc (balanced score card)

BSC – это сбалансированная система показателей. Способ был предложен в далёком 1992 году. В классическом случае с помощью BSC выделяют 4 области оценки эффективности: клиенты, финансы, обучение и рост персонала, внутренние бизнес-процессы. Но метод не был бы настолько полезным, если бы он не был гибким. Это значит, что и число, и содержание оценочных областей для различных компаний могут быть разными.

Отдельный подвид этого способа появился в 1997 году и был предназначен как раз для информационных технологий — речь идёт о BITS — системе ИТ-показателей (Balanced IT Scorecard). Этот метод рекомендуют применять при оценке эффективности ИТ в четырех областях:

Bvit (business value of it)

Не что иное, как бизнес-ценность в ИТ. Способ предложен Gartner Group и представляет собой практическую реализацию концепции TVO (Total Value of Opportunity), которая развивает TCO-подход. Согласно основной идее, осуществлять анализ бизнес-ценности информационных технологий и принимать решения о необходимых инвестициях нужно, учитывая 5 перспектив, и экономическая перспектива — лишь одна из них.

Компания Gartner Group при анализе ИТ-инвестиций предлагает учитывать следующие области:
— стратегическое согласование (мы говорим о том, помогут ли нам инвестиции при достижении стратегических целей);
— архитектура (о влиянии IT на архитектуру компании);
— воздействие на бизнес-процессы (о влиянии ИТ на изменение бизнес-процессов компании);
— прямая окупаемость (станут ли инвестиции в информационные системы причиной повышения прибыли, экономии расходов, улучшения качества);
— риски (какие существуют для этих инвестиций технологические и бизнес-риски).

Itil service strategy

ITIL — это сервисная стратегия, предлагающая системный подход при оценке эффективности информационных технологий. По сути, руководство по управлению IT-услугами (ITSM), которое позволяет расширять возможности по управлению. Может использоваться и для оценивания, что происходит по финансовой, операционной, стратегической и рыночной (коммерческой) областям.

Prm (performance reference model)

Под PRM понимают референсную модель производительности, которая разработана для оценивания эффективности ИТ в госагентствах США. Согласно этой модели, выделяется ряд факторов и направлений для анализа информационных технологий и систем:
— улучшение результатов с учётом миссии компании;
— повышение возможностей;
— рост объемов транзакций;
— повышение качества предоставления услуг;
— повышение экономической эффективности.

Roi (return of investment)

ROI — это коэффициент возврата инвестиций. Методика применяется повсеместно при расчёте эффективности инвестиций, а также оценивания проектов в разных отраслях деятельности. ROI рассчитывается в качестве совокупной прибыли по годам, приведенной к первоначальному моменту времени и поделенной на величину инвестиций.

Большинство финансовых директоров во время формирования инвестиционного портфеля требуют показатели ROI. Для одних проектов это можно сделать без проблем, но не для всех. В тех же CRM-проектах рассчитать ROI почти нереально, как и нереально точно выразить денежный эффект от повышения удовлетворенности пользователей.

Но даже после подсчета ROI у IT-директора могут спросить, почему компания не выходит на обещанную окупаемость через условленный срок. И показать эту окупаемость будет сложно, ведь финансовые результаты работы организации зависят не только от внедрения и успешной эксплуатации информационных технологий и систем.

Tco (total cost of ownership)

Речь идёт о совокупной стоимости владения. В принципе, этот метод можно назвать способом оценки эффективности с сильной натяжкой, ведь с его помощью вы сможете измерить лишь совокупные затраты. Но в качестве компонента других методик и в целях адекватного оценивания затрат для их сокращения, он вполне годится.

ТСО в качестве оценки эффективности информационных систем и технологий впервые предложили в 80-х годах. Речь шла о «целостном взгляде на стоимость IT». Зачастую, «голый» ТСО применяют при сравнении 2-х вариантов ИТ-компонентов, допустим, новой инфраструктуры и внедрения корпоративной системы.

Оценивая эффективность ИТ по методу ТСО, учитывают следующие затраты:
1. Проектные:
— компьютерное оборудование и ПО;
— серверное оборудование и ПО;
— сетевое оборудование и ПО;
— инсталляция;
— интеграция;
— оплата услуг подрядчиков;
— затраты на гарантийное и сервисное обслуживание, лицензию;
— затраты на переходные процессы, смягчение либо устранение рисков.
2.

Операционные:
— ресурсы, затраченные на электроэнергию (оборудование, резервное питание, кондиционирование);
— инфраструктура системы;
— регламентные работы;
— безопасность;
— повышение доступности системы, её производительности;
— затраты на восстановление и резервное копирование системы;
— внешний и внутренний аудит;
— устранение сбоев;
— обучение пользователей, ИТ-специалистов;
— замена оборудования;
— масштабирование и модернизация;
— консультационные услуги;
— вывод системы из эксплуатации.

А напоследок –

– о том, что скорее должно было быть первым – для получения адекватных результатов оценки необходимо выполнение двух условий.

Бизнес-план

Укрупнено бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор основных результатов исследования для тех, кто не имеет времени и ни чего в этом не понимает, но все же интересуется, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру.

• Введение. Как и всякое другое, уважающее себя введение, должно ввести читателя в курс дела и сложить необходимый фундамент для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Здесь можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, цели бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования и надежды, возлагаемые на их внедрение данной компанией, а также цели, которые преследует проведение данного исследования. Но не ограничивайтесь перечисленными темами, дайте простор своему перу.
• Описание предприятия. Описывает функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы которые требуют решения.
• Описание решений. В этом разделе рассматриваются ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса. Как правило, существует несколько решений, которые могут быть внедрены на данном предприятии. В этой части бизнес-плана желательно описать все возможные варианты.
• Анализ экономического эффекта. В данной главе необходимо перейти от качественных показателей к количественным и рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения, описанного в предыдущем разделе. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков, или cash flow, как говорят финансисты.
• Анализ рисков. Описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению.
• Расчет финансовых показателей. Преобразование денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.

Не бойтесь выйти за эти рамками, составление бизнес-плана работа творческая.

Всё познаётся на практике

В завершение приведем реальный пример системы показателей, предназначенной для оценивания эффективности ИТ-подразделения. Эти показатели планировались и рассчитывались каждый квартал, согласовывались с руководством. С учётом достижения целевых значений сотрудникам подразделений рассчитывалась премия.

В плане удовлетворенности пользователей выделили:
— собственно, удовлетворенность пользователей (показатели получали путём опроса);
— удовлетворенность топ-менеджемента степенью автоматизации (аналогично — путём опросов).

Что касается проектной деятельности, учитывались:
— качество выполнения проектов (сроки, соблюдение бюджетных рамок);
— результат выполнения проектов (опрашивались ключевые бизнес-заказчики).

Обучающее направление:
— повышение IT-грамотности пользователей (подсчитывалось число заявок в HelpDesk, которые были классифицированы как ошибки).

Относительно предоставления IT-сервисов выделили показатели, связанные с:
— уменьшением простоев;
— выполнением SLA;
— числом просроченных заявок в HelpDesk;
— отношением числа открытых заявок к числу открытых заявок прошедшего периода (этот показатель повышаться не должен).

Естественно, это далеко не всё, что можно сказать про методы оценки эффективности информационных технологий и систем на предприятии. Но во многих случаях применение конкретных схем зависит от специфики деятельности компании и от того, насколько информационные системы и технологии влияют на производство основной продукции.

Исследование

План работы по оценке информационных технологий компании состоит из пяти этапов.

Шаг 1. Оценка бизнеса. Исследование начинается с определения проблем важных для руководства компании. Это позволяет аналитикам увязать ИТ-решения с проблемами важными для успеха предприятия. Такое увязывание значительно ускоряет проведение исследования, поскольку члены рабочей группы концентрируют свое внимание только на проблемах критичных для достижения организацией поставленных целей.

Первым делом определяют критические факторы успеха предприятия, составляют план их достижения, и определяют показатели достижения критических факторов успеха. Для этого изучают стратегический план развития компании, бизнес-план, проводят консультации с руководством компании, руководителями функциональных подразделений и ключевыми специалистами.

При помощи руководства компании «НП Трейд» эксперты составили список критических факторов успеха (табл.1). Увеличение прибыльности компании было названо главной целью компании, а три других фактора конкретизируют стратегию ее достижения.

Таблица 1. Критические факторы успеха ОАО «Новый Продукт»

Следующая задача – идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха, в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы, по степени автоматизации (табл.2):

• полностью автоматизированные – все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны;
• частично автоматизированные – информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации;
• неавтоматизированные – ИТ-решения не применяются.

Таблица 2. Ключевые работы

В дальнейшем рассматриваются только две группы частично автоматизированных и неавтоматизированных процессов, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения технологических решений.

Шаг 2. Выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» – технологических особенностей или функций увеличивающих эффективность работы и бизнес-процесса в целом.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий «узкие места» в каждом из выбранных процессов и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Результаты, полученные командой проводившей оценку на ОАО «НП Трейд» приведены в таблице 3.

Таблица 3. Анализ возможных технологических решений для устранения узких мест в ключевых работах

Таким образом, в результате проведенного анализа, мы получили три потенциально полезных ИТ-решения. Хотя желательно рассматривать все возможные варианты реализации каждого решения (использование оборудования различных производителей, инсталляция собственными силами или при помощи сторонних специалистов и т.п.)

• создание корпоративной VPN с возможностью удаленного доступа к сети – разработку проекта и поставку оборудования предполагалось поручить компании системному интегратору, а пуско-наладочные работы, дальнейшее администрирование, развитие и модернизацию осуществлять силами собственного отдела АСУ;
• внедрение модуля ERP-системы для работы с дебиторами – реализацию данного проекта, как и дальнейшее сопровождение, предполагалось полностью поручить компании ране внедрявшей другие модули ERP, оперативную поддержку пользователей возложить на отдел АСУ;
• внутрикорпоративная система формирования заказов с функциями планирования и прогнозирования – доступ к системе осуществить через WEB-интерфейс, проект предполагалось реализовать собственными силами.

Шаг 3. Вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Стандартом де-факто при расчете стоимости ИТ-систем стал метод совокупной стоимости владения ( TCO ) впервые предложенный компанией Gartner .

Позже многие крупные поставщики ИТ предложили свои версии данного метода. Как уже говорилось выше, при проведении исследования эксперты могут использовать любую, наиболее подходящую на их взгляд, методику. Полагаю, что наиболее объективные результаты дает компиляция нескольких широко известных подходов, дополненная собственным опытом, однако такая методика оказываетсяется и самой трудоемкой.

Поскольку деятельность ИТ-службы ОАО -НП Трейд – слабо формализована, и прошлый опыт не накапливается на регулярной основе, для оценки стоимости затратных составляющих проектов был использован упрощенный метод ТСО (табл. 4). При расчетах стоимости проектов учитывались две компоненты:

• стоимость создания – расходы связанные с разработкой проекта, закупкой оборудования, монтажными работами и другие затраты, которые необходимы для начала функционирования системы, и, чаще всего, осуществляются единовременно при создании проекта;
• стоимость функционирования – расходы, связанные с обслуживанием, ремонтом и модернизацией функционирующей системы, и так как вложения осуществляются периодически в течение всего жизненного цикла проекта, стоимость функционирования рассчитывается для какого-то периода времени.

Выполнив калькуляцию затрат получили следующие результаты:

Таблица 4. Совокупная стоимость владения проектов

Для расчета дохода от внедрения технологий необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, перевести в экономический эффект. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании маркетинга, планово-экономической и других.

Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественных эффектов, сделанного на втором этапе; финансово-экономических показателей компании; а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения (табл.5).

Так в результате внедрения модуля ERP -системы для работы с дебиторами предполагается снизить на 20% нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство.

Таблица 5. Количественные эффекты проектов

Прибыли и затраты описываются традиционными, для финансовых планов, проектами денежных потоков для каждого решения. Так проект корпоративной VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70% – предоплата в текущем году, и 30% – в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная VPN» представлены в таблице 6.

Таблица 6. Денежные потоки проекта «Корпоративная VPN»

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Шаг 4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования, рабочая группа пытается определить и измерить риски свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

• Риск соответствия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.
• Реализационный риск. Учитывает возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.
• Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.
• Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества. Как говорится: «Чем выше риск, тем выше прибыль».
• Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения не достаточно.

Поэтому при оценке проектов на ОАО «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от ?1?-малый риск до ?5?- большой риск. Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков, затем усредненные оценки рисков по каждому проекту сводились в таблицу с краткими комментариями и в дальнейшем были включены в бизнес-план. Оценка рисков проекта «корпоративная VPN» приведена в таблице 7.

Таблица 7. Риски проекта «Корпоративная VPN»

Шаг 5. Расчет финансовых показателей. На основе полученных дисконтированных денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, рассчитываются финансовые показатели, принятые на данном предприятии. Такими показателями могут быть чистый приведенный доход ( NPV), внутренняя норма доходности ( IRR), добавленная стоимость ( EVA), срок окупаемости, возврат от инвестиций ( ROI) и другие.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого, были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые на ОАО «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в таблице 8.

Таблица 8.Финансовые показатели проектов.

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

Итак, вся информация собранна, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты, осталось, как говорится, оформить. Результаты многодневной работы и бессонных ночей команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который, рассказывая на «языке бизнеса» какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, должен помочь руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса и, на основе этого, инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Команда

Прежде чем приступить к исследованию, необходимо сформировать коллектив специалистов. В рамках REJ составу группы придается огромное значение, памятуя неудачный проект по строительству башни в Вавилоне, трудно с ними не согласиться. Ни для кого не секрет, что сотрудники разных подразделений, зачастую, «говорят» на разных языках, что и понятно, у каждого свои задачи, жизненный и профессиональный опыт.

Получить целостное всестороннее видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений ИТ, производственных, финансово-экономических. В структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

• Исполнительный директор (ИД). Желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию, поскольку исполнительный директор – знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Мало кто станет спорить с тем, что мотивировать сотрудников на участие в проекте, курируемом руководством, гораздо легче. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.
• Менеджер проекта (МП). Координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ. По сути, именно он, а не исполнительный директор является реальным руководителем проекта.

Авторы метода предлагают приглашать на эту позицию сторонних специалистов из консалтинговых и аналитических фирм, но, здраво оценивая наши реалии, смею предположить, что в этой роли придется быть именно нам с вами.

• Бизнес-аналитик (БА).Отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации, и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.
• ИТ аналитик (ИТА). Должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать влияние на критические факторы успеха. Желательно чтобы специалист, занятый в этой роли, имел, не только, опыт в области информационных технологий, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.
• Финансовый аналитик (ФА). Контролирует реалистичность и адекватность планирования денежных потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы финансовой дисциплины. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета принятых на данном предприятии.

В принципе, на основе опыта специалистов и требований, предъявляемых к каждой роли, один специалист может совмещать несколько ролей в проекте. Нежелательно лишь совмещение ролей ИТ-аналитика с исполнительным директором, бизнес-аналитиком и финансовым аналитиком.

Компания «НП Трейд» не располагала компетентными специалистами, по оценке эффективности ИТ и бизнес-анализу, поэтому было решено пригласить стороннего консультанта, на роли менеджера проекта и бизнес-аналитика, соответственно. Исполнительным директором проекта, курировавшим его выполнение, был заместитель генерального директора по развитию. Функции финансового аналитика выполнял заместитель финансового директора, ИТ-аналитика – начальник отдела АСУ компании.

Итак, команда сформирована, роли распределены, можно приступать к делу и начинать исследование.