Методические подходы к оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал организации
Экономические методы управленческого воздействия на инвестиционную деятельность при реконструкции городской жилой застройки основаны на экономическом взаимодействии основных участников этого процесса, преследующих различные цели и имеющие разные мотивы деятельности, с целью построения эффективной социально-экономической системы управления.
К основным экономическим методам, стимулирующим инвестиционную активность при реконструкции городской жилой застройки, относятся: создание эффективных механизмов мобилизации и концентрации финансовых ресурсов для реализации инвестиционных программ; совершенствование налоговой политики в части предоставления льгот участникам инвестиционно-строительной деятельности; совершенствование финансово-кредитной системы, привлекательных финансовых инструментов в сфере строительства и реконструкции жилого фонда.
Организационные методы управления инвестиционной деятельностью при реконструкции городской жилой застройки заключаются в создании и поддержке ряда институтов, необходимых для деятельности субъектов системы управления и реализации городской инвестиционной стратегии.
К организационным методам относятся: осуществление мониторинга инвестиционной
деятельности и систематизация информации о соискателях инвестиций и инвесторах; создание инвестиционных фондов при участии администрации города для финансирования реконструкции городской жилой застройки; создание системы государственно-частного партнерства при реализации городской инвестиционно-строительной стратегии; развитие инвестиционной инфраструктуры города, необходимой для обслуживания инвестиционной деятельности финансово-кредитных организаций, страховых компаний, консалтинговых, аудиторских, оценочных и других организаций; создание корпоративной информационной системы «Интегрированная система информационного обеспечения инвестиционно-строительной деятельности при реконструкции городской жилой застройки в Санкт-Петербурге»
Таким образом, основой методологии эффективного управления инвестиционной деятельностью при реконструкции городской жилой застройки является достижение положительного эффекта, основанного на совпадении в долгосрочной перспективе интересов всех взаимодействующих субъектов управления инвестиционной деятельности, способствующего активизации инвестиционных процессов и улучшению инвестиционного климата.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Дроздова И.В., Малафеев О.А., Дроздов Г.Д.
Проблемы реконструкции жилищно-коммунального хозяйства мегаполиса. СПб.: СПбГУСЭ. 2007. 230 с.
2. Самогородская М.И. Разработка механизма управления региональной инвестиционной стратегией //
Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4. С. 32-40.
3. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. М.: Изд-во Экономика, 2004. 605 с.
КраковскаяИ.Н.
методические подходы к оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал организации1
Значение человеческого капитала сегодня уже общепризнанно. «Ваш бизнес и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие ус-
пешным: это могут сделать только люди», — таково мнение создателя корпорации Sony Акио Морита [8]. Джек Уэлч, глава компании General Electric в 1981-2001 гг., которого считают одним из самых жестких и прагматичных американских менед-
1 Публикуется при поддержке гранта № 08-02-23207 а/В Регионального конкурса грантов РГНФ «Волжские земли».
жеров, подчеркивал важность инвестирования в персонал: «Мы тратим все силы на людей. В тот день, когда мы перестанем это делать, General Electric перестанет существовать» [9]. Компании придают все большую значимость человеческому фактору как источнику своих конкурентных преимуществ и все большие масштабы — инвестициям в «подпитку» данного источника. Поэтому столь большой интерес не только у ученых-теоретиков, но и у практиков-менеджеров вызывают методы оценки эффективности инвестиций в данный вид активов.
Для оценки эффективности инвестиций, как известно, нужно сопоставить результат от инвестирования с инвестиционными затратами. В нашем случае логично предположить, что результатом инвестиций в человеческий капитал является прирост стоимости этого капитала. Существует множество разнообразных методов и инструментов оценки стоимости (или цены) человеческих активов, учитывающих количественные и качественные характеристики способностей и навыков человека, предполагающих выражение величины человеческого капитала в натуральных и стоимостных измерителях. Споры по поводу правомерности использования тех или иных методов продолжаются уже несколько десятилетий, а существующие системы учета не позволяют рассматривать персонал как объект для инвестиций, поскольку некоторые активы человеческого капитала не поддаются непосредственной количественной оценке. Но персонал оказывает широкое влияние на финансовые показатели организаций, создает добавленную стоимость, величину которой можно измерить. Поэтому оценка результата от инвестиций в человеческие активы организации заключается в измерении вклада ее человеческих ресурсов в успешность ее коммерческой деятельности, а не просто в определении цены человеческого капитала компании. Цель оценки эффективности инвестиций в человеческие активы, следовательно, состоит в том, чтобы измерить, насколько эффективно организации используют свой человеческий капитал, и какие доходы этот капитал может принести в будущем.
В экономической литературе традиционно выделяют следующие показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал [5, с. 261-277; 6, с. 25-31]: максимизация разности между прибылью и издержками, ежегодный (текущий) чистый доход, чистая текущая стоимость, период окупаемости (отдачи) инвестиций, соотношение прибыли и издержек или предельных доходов и
предельных издержек, внутренняя норма отдачи инвестиций.
С учетом современных представлений о методологии оценки эффективности инвестиций, необходимо, на наш взгляд, дать ряд пояснений к приведенному перечню критериев. Первый из них (превышение прибыли от инвестиций над инвестиционными затратами) представляет собой не что иное как абсолютный эффект от инвестиций. Основной недостаток данного показателя — его статичность, искажающая результат сравнения относящихся к разным временным периодам показателей инвестиционных доходов и расходов. Тот же недостаток присущ и критерию простого срока окупаемости инвестиций, который определяется как временной интервал, в течение которого доходы от инвестиций полностью покрывают издержки инвестиционного проекта. В связи с этим, предпочтение отдается динамическим (дисконтированным) показателям эффективности инвестиций, в числе которых наиболее распространенными критериями являются чистая текущая (приведенная) стоимость, внутренняя норма отдачи и индекс доходности инвестиций (соотношение инвестиционных издержек и прибыли).
Показатель чистой приведенной стоимости (NPV) считается основным в принятии инвестиционных решений, т. к. положительное сальдо дисконтированных доходов и инвестиционных затрат всегда свидетельствует о наличии прибыли от инвестиций и характеризует величину этой прибыли. В случае с инвестициями в человеческий капитал конкретное наполнение понятия «дисконтированный доход» (или ежегодный текущий чистый доход) зависит от того, кто является инвестором — обучающийся или фирма (соответственно в качестве дохода будет рассматриваться приращение заработной платы работника или прибыли фирмы по сравнению с доинвестицион-ным периодом).
Внутренняя норма отдачи или доходности инвестиций (IRR) — ставка процента, при которой величина дисконтированных доходов будет равна дисконтированному объему инвестированных средств. Проект эффективен, если IRR больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал. В качестве последней при оценке эффективности инвестиций в человеческий капитал могут рассматриваться допустимые коэффициенты общественных или частных норм отдачи от образовательных инвестиций, показатели рентабельности инвестиций в человеческие активы других фирм,
нал может проявляться в конкретных финансовых показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала, не сразу. Кроме того, присутствуют и «нефинансовые» виды эффекта, которые весьма сложно поддаются количественному измерению.
Многое из того, что было написано на эту тему в последние годы, предвосхитил в 1980-х гг. Д. Бодро в своей теории утилитарного анализа [3, с. 65-71]. Он стремился создать такую структуру принятия решений, которая бы как можно более точно учитывала расходы и доходы организации от решений в отношении человеческих ресурсов. Теория Бодро предполагает определение ключевых движущих факторов формирования и развития человеческого капитала, моделирование результатов их изменений, а также создание структуры, внутри которой можно собрать и проанализировать нужную информацию. Желательно, чтобы результат был выражен в количественной форме, если только он не основан на крайне неточных допущениях. Лучше всего сосредоточить внимание на информации, которую легко представить в числовом виде, например добавленной стоимости на одного работника или единицу продукции, или на таком поведении работников, которое поддается измерению (статистика увольнений и невыходов на работу, частота и степень тяжести несчастных случаев, расходы, сэкономленные благодаря предложенным программам или контролю качества). Нужно стремиться сохранить простоту измерительных инструментов, чтобы сосредоточиться на ключевых областях — поведении персонала и производительности труда, и проводить только те измерения, которые полезны для принятия решений.
Некоторые фирмы, предоставляющие услуги в сфере консалтинга и бухгалтерского учета, пытались разработать методологию, позволяющую достичь обозначенных выше целей. Например, Лондонской компанией Intellectual Capital Services был разработан Индекс интеллектуального капитала (1СТМ), доработанный позднее Й. и Г. Роосами и состоящий из индексов капитала взаимоотношений, человеческого, инфраструктурного и инновационного капитала [1]. Индекс человеческого капитала в их трактовке предполагает измерение таких показателей как создание стоимости в расчете на одного служащего, эффективность и результативность обучения, реализация ключевых факторов успеха.
В компании Price Waterhouse Coopers было выполнено специальное исследование с целью
представления стоимости, полученной от использования человеческих ресурсов в числовом виде [3, с. 70-71]. Были выявлены пять факторов, связанных с различиями в показателях труда: информация, поступающая от руководителя подразделения, текучесть кадров, обучение и развитие персонала, наличие открытости, обратной связи и доверия и, наконец, качество работы.
У. Мерсер разработал критерии измерения таких важных для оценки труда работников величин, как структура, процессы, принятие решений, поток информации и вознаграждение. Помимо известного показателя добавленной стоимости на одного работника, в его модели используются критерии и единицы измерения, связанные с производимым продуктом и уровнем обслуживания. Э. Мэйо тоже рассматривал показатель добавленной стоимости на одного работника как очень хороший критерий для измерения экономической эффективности человеческого капитала, особенно при сравнении разных фирм [3, С. 70-71]. Другие показатели, которые он упоминает, измеряют уровень удовлетворенности (для чего проводятся опросы работников) и уровень сокращения состава работников и невыходов на работу (в динамике).
В работах Я. Фитц-енца приводится целая система измерителей влияния человеческого капитала на результаты деятельности компании: от самых простых индексов — дохода и добавленной стоимости в расчете на одного работника — до коэффициента окупаемости инвестиций в персонал [10, с. 47-83, 190-199]. По мнению Я. Фитц-енца, «даже инвестиции в отдельного работника приносят прибыль. Ускоряется работа одного человека, и это сказывается на увеличении в целом прибыли и других экономических показателей компании. Вот некоторые из этих показателей: доходность компании, финансовые потери за счет текучести кадров, затраты на компенсации по каждому работнику, затраты, связанные с приемом на работу одного сотрудника и другие. Вообще таких показателей более четырехсот» [11].
Для более точного расчета всех коэффициентов Фитц-енц рекомендует использовать величину «эквивалента полной занятости» (FTE, Full-Time Equivalent), т. е. численности постоянных и временных работников с учетом времени работы каждого сотрудника (если десять человек работают по половине дня, то FTE будет равен пяти сотрудникам). Тогда показатель доходности человеческого капитала фирмы (HCRI, Human Capital Revenue Index) определяется отношением общей выручки к эквиваленту полной занятости, а добавленная
человеческая экономическая стоимость (HEVA, Human Economic Value Added) — отношением к FTE добавленной экономической стоимости (т. е. чистого дохода после уплаты налогов и за вычетом стоимости капитала, EVA).
Еще одна важная поправка, внесенная Фитц-енцем, — необходимость учета полных затрат компании на ее человеческий капитал или так называемого фактора стоимости человеческого капитала HCCF (Human Capital Cost Factor), который определяется по формуле:
HCCF = P B C Cp C, (4) где P (Pay) — расходы на заработную плату постоянных работников, B (Benefits) — льготы и социальное обеспечение для постоянных работников, C (Casual Costs) — расходы на временных работников, Cp (Lack of Personnel Costs) — потери компании, вызванные отсутствием сотрудников или нехваткой персонала, Ct (Turnover Costs) — потери, связанные с текучестью кадров.
Следовательно, индекс стоимости человеческого капитала (Human Capital Cost Index) есть отношение HCCF к FTE. С учетом рассмотренной поправки добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA, Human Capital Value Added) определяется как
HCVA = R — (E — HCCF), (5)
где R (Revenue) — доходы компании, E (Expenses) -общая величина ее расходов, с учетом расходов на персонал.
Я. Фитц-енц предлагает также вычислять добавленную стоимость человеческого капитала компании в расчете на единицу персонала.
HCVA =
R -(E — HCCF)
FTE
(6)
Результатом всех рекомендованных ученым поправок является уточненная формула расчета коэффициента окупаемости (рентабельности) инвестиций в человеческий капитал (HC ROI).
R -(E — HCCF )
HCROI =-Ь-. (7)
HCCF
По словам Я. Фитц-енца, «есть пять параметров измерения отдачи от инвестиций: стоимость (количество израсходованных денег), время, затраченное на выполнение работы, количество выполненной работы, ее качество и, наконец, человеческая реакция (то, как ощущает себя сотрудник по поводу выполняемой работы). И эти пять параметров вы можете применить почти везде…» [11]. На основе этой идеи и концепции BSC (Balanced Scorecard) Р. С. Каплана и Д. П. Нортона в Saratoga Institute была разработана система сбалансированных показателей для оценки управления человеческим капиталом (табл. 1) [10, с. 131-133].
Основная задача этой системы по замыслу ее разработчиков — учесть факторы влияния человеческого капитала на финансовые результаты компании, которые игнорируются в обычных
Таблица 1
Модель оценки управления человеческим капиталом в BSC
Приобретение Содержание
Расходы на наем одного работника. Время на заполнение рабочего места. Число новых сотрудников. Число замещений. Качество новых сотрудников. Общие расходы на персонал (в том числе временный) как процент от расходов на деятельность. Средняя зарплата сотрудника. Расходы на льготы как процент всех расходов. на компенсацию труда, расходы на программы помощи сотрудникам. Средние результаты работы сотрудников (доход на эквивалент полной занятости и др.).
Сохранение Развитие
Общий уровень уходов. Процент добровольных уходов сотрудников. Процент уходов среди руководителей высшего звена с ненормированным рабочим днем. Расходы на текучесть персонала. Расходы на обучение как процент от общих расходов на персонал. Общее количество часов обучения. Среднее число часов обучения на сотрудника. Часы обучения на функцию. Часы обучения на группу вакансий. Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение.
Удовлетворение от работы Состояние духа сотрудников.
финансовых отчетах. Модель BSC человеческого капитала состоит из четырех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из видов деятельности менеджмента человеческого капитала: приобретению, содержанию, развитию и сохранению. Еще одна функция управления человеческим капиталом — планирование — не является частью системы, т. к. планирование относится к будущему, а BSC рассматривает события недавнего прошлого и настоящего. Каждый квадрант должен содержать измерения расходов и времени на программы инвестирования в человеческий капитал, количественных и качественных показателей результатов этих программ, а также реакции на них менеджеров и сотрудников.
Аналогичные параметры рассматриваются и в модели оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал Д. Киркпатрика, которую сегодня активно и успешно применяют HR-менеджеры в ведущих компаниях. Согласно этой модели алгоритм оценки эффективности инвестиций в человеческие активы компании (в частности, в обучение персонала) должен состоять из следующих уровней: 1 — оценка реакции обучаемых, 2 — оценка уровня знаний; 3 — оценка поведения на рабочем месте; 4 — оценка влияния на результаты бизнеса (повышение эффективности труда, непротиворечивость знаний персонала, быстрое распространение знаний, сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников и т. д.) [7]. На пятом уровне, которым модель Киркпатрика дополнил Дж. Филлипс, полученный бизнес-результат необходимо адекватно перевести в финансовый эквивалент, сопоставить с инвестиционными затратами и рассчитать уровень возврата инвестиций (ROI) [4]. Как рекомендуют HR-специалисты, далеко не всегда обязательно оценивать все пять уровней, в некоторых случаях достаточно дойти до третьего (но не меньше). Но при необходимости выполнения пятого этапа, измерения ROI, очень важно тщательно и аккуратно провести работу по всем предыдущим уровням. Это поможет определить, на каком этапе произошел «сбой», если вдруг ROI оставляет желать лучшего.
Процесс оценки эффективности инвестиций в развитие персонала на основе методики Дж. Филлипса включает следующие этапы:
1. Составление плана оценки инвестиций в развитие персонала:
— описание показателей, динамика которых будет характеризовать результаты проведенного
мероприятия, например тренинга. Выбранные показатели должны быть объективными, т.е. действительно зависеть от результатов инвестирования в персонал, а не от других факторов, максимально конкретными и иметь возможность количественной оценки;
— определение методологии и источников сбора данных (анкетирование, наблюдения за персоналом, анализ управленческой отчетности и т. д.);
— утверждение сроков проведения оценки и списка лиц, ответственных за ее проведение, сбор и обработку необходимых данных.
2. Сбор данных (производится в соответствии с определенной на первом этапе методологией до, во время и после мероприятия по развитию персонала для объективной оценки динамики выбранных показателей).
3. Выявление эффекта от проведенного инвестиционного мероприятия с помощью, например, трендового анализа показателей в предшествующих периодах (разница между трендом и вновь полученным результатом приписывается влиянию инвестиционного мероприятия) или экспертной оценки влияния инвестиций на динамику показателей компании (в качестве экспертов могут выступать менеджеры компании и ее персонал, сторонние наблюдатели).
4. Преобразование полученных данных в денежный эквивалент. Как правило, преобразовываются показатели, характеризующие производительность, качество, временные затраты.
5. Расчет суммарных инвестиционных затрат (с учетом не только прямых, но и косвенных затрат).
6. Расчет значения показателя «возврат на инвестиции» (ROI). К сожалению, не всегда можно выделить показатели, которые не подвержены влиянию внешних факторов. В таких случаях рекомендуется подтвердить полученное значение показателя ROI, проанализировав эффект от проведенного мероприятия по трем направлениям: «реакция участников» (удовлетворенность), «знания» (если речь идет об обучении) либо другие показатели непосредственного результата инвестиций в человеческий капитал (например, сокращение уровня заболеваемости и т. п.) и «поведение». И если по ним получены высокие результаты, можно утверждать, что искажение оценки ROI незначительно или отсутствует. Увязывать эти показатели не надо. Основным показателем остается ROI проекта. Оценка по направлениям — способ подтвер-
дить, что рассчитанное значение ROI получено именно благодаря данному инвестиционному мероприятию.
Для отражения в оценке эффективности инвестирования в человеческий капитал уровня удовлетворенности сотрудников чаще всего используются показатели текучести персонала и данные, полученные в результате анкетирования сотрудников. Однако эта информация довольно сложно переводится в стоимостной эквивалент, необходимый для расчета ROI. Интересный подход к решению данной задачи представлен в статье С. Апенько. По ее мнению, «придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т. д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций» [2].
Потребностная форма эффективности выражает степень отображения потребностей в цели. То есть, инвестиционный проект (мероприятие) тем эффективнее, чем в большей степени в его целевых ориентирах учтены потребности субъектов и объектов инвестирования. Целевая эффективность характеризует связь результата и цели инвестирования: более эффективным при прочих равных условиях окажется инвестиционный проект, фактические результаты которого в большей степени соответствуют его цели (или запланированному результату). Интегральное выражение категории эффективности в итоге принимает вид:
5=ЦР. Р,
(8)
П Ц З
где Э — эффективность инвестиционного мероприятия по развитию персонала; Ц — цель мероприятия (запланированный результат); П — потребности участников инвестиционного мероприятия (желаемые результаты для руководства или для персонала, в зависимости от целей оценки); Р — фактические результаты инвестирования; З — инвестиционные затраты; Ц/П — потребностная форма эффективности; Р/Ц — целевая форма эффективности; Р/З — экономическая форма эффективности.
Если цель инвестиционного проекта соответствует потребностям всех его участников, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях получается традиционное выражение экономической эффективности — сопоставление результата и затрат, то есть максимально результативной оказывается та система инвестиционных мероприятий, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.
Таким образом, с учетом всех рассмотренных подходов, эффективность инвестиций в человеческий капитал организации может быть, по нашему мнению, оценена следующим модифицированным показателем ROI:
T R R-(E-HCCF)
HCROIM =——Ь-> (8)
M NT HCCF (8)
где T (Target) — цель инвестирования, N (Needs) -потребности организации, вызвавшие необходимость инвестиций в человеческий капитал, R (Results, Revenue) — результаты, доход организации после инвестирования в человеческие активы, HCCF (Human Capital Cost Factor) — стоимость человеческого капитала, E (Expenses) — общая величина расходов компании с учетом расходов на персонал.
В заключении мы хотели бы еще раз отметить, что современный менеджмент от поиска доказательств ценности человеческих ресурсов перешел к управлению человеческим капиталом и изучению влияния инвестиций в человеческий капитал на финансовые результаты компании. Стоимостные показатели (финансовые индексы) эффективности инвестиций в человеческий капитал (HC ROI) предполагают оценку объема вложений в человеческие активы и объема приносимого этими активами дохода, а также эффективности функционирования человеческого капитала (индексы стоимости, доходности и прибыльности человеческого капитала, его добавленной стоимости). Обязательным элементом всех современных моделей оценки эффективности инвестиций в человеческие ресурсы организаций является измерение степени удовлетворенности персонала, охваченного инвестиционными мероприятиями по развитию человеческого капитала компании.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андриссен Д., Тиссен Р. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов //http://www.cfin.ru/finanalysis/ value/study_yourcompany.shtml.
2. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и Труд. 2003. № 10.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.
4. Гешева Е. Оценка эффективности обучения // http: //www. joto.ru/hr/article.
5. Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренова Е. Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука, 1999. 309 с.
6. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и
жил. политике; рук. авт. кол.: Косов В. В., Лившиц В. Н., Шахназаров А. Г. М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. 421 с.
7. Мудрый А., Береснев Д. Персонал учится, компания считает прибыль //www.iteam.ru.
8. Пикалова М. Что мы знаем о Джеке Уэлче // http://www.executive.ru/publications/aspects/talent/ агйс1е_6012.
9. Трофимова О. Инвесторы в людей. // Менеджмент и менеджер. 2002. № 5-6. С. 42-48.
10. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц-енц; пер. с англ.: [Меньшикова Е.С., Леонова Ю.П.]; под общ. ред. В.И. Ярных. М.: Вершина, 2006. 320 с.
11. Фитц-енц Я. Человеческий капитал — самый важный актив компании. Интервью журналу «Персо-нал-микс» //Персонал-микс. 2006. № 3-4 (037-038).
Кукушкин С.В., Подкопаева Н.Р., Каравайков В.М. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ
в объекты диверсификации источников энергии
В России и в Костромской области, в частности, актуально и остро стоит проблема диверсификации топливных ресурсов в направлении использования местных видов топлива с высокой степенью возобновляемости. На основании анализа этой проблемы определены стратегические цели энергетической политики в Костромской области [1]. Для реализации намеченных мероприятий необходимы значительные финансовые ресурсы — инвестиции. Как показывает практика, без внешнего финансирования найти средства для реализации энергосберегающих проектов в области очень сложно. В связи с этим в данной статье подробно рассмотрены составляющие элементы оценки реализуемости и привлекательности инвестиционных энергетических проектов для инвесторов.
1. Сопоставимость условий сравнения инвестиционных энергетических проектов.
Обеспечение сопоставимости условий сравнения различных проектов или вариантов реализации конкретного проекта зависит от особенностей самого проекта и типа инвестора. Рассматриваемые варианты должны отвечать определенным условиям сопоставимости либо, если эти условия
не соответствуют технической сути проектов, варианты инвестирования должны быть приведены в сопоставимый вид. В энергетике насчитывается около десяти таких условий [2].
1) Одинаковый производственный эффект (у потребителей)
При любом варианте проектного решения потребитель должен получить одно и то же количество продукции. Иногда это условие определяют как требование к одинаковой производственной мощности, что не совсем верно. Иногда необходимость уравнивания сравниваемых вариантов по одинаковому производственному эффекту выступает не столь явно.
В экономике энергетики классическим примером приведения сравнимых вариантов в сопоставимый вид является сравнительная оценка эффективности различных схем энергосбережения, причем это условие сопоставимости формируется как одинаковый энергетический эффект у потребителя. Например, если требуется оценить эффективность капиталовложений в ТЭЦ, на которой одновременно производятся тепловая и электрическая энергия, в качестве альтернативного варианта необходимо рассмотреть генераторы тех же видов
