Мотивация трудовой деятельности СИНЕРГИЯ (Тесты ответы) купить ключ за 300 руб.

   Стимул – конкретный фактор, оказывающий мотивирующее, то есть побуждающее воздействие.

Группы стимулов:

   1) материальные;

   2) нематериальные.

Группы нематериальных стимулов:

   1) требующие инвестиций со стороны компании;

   2) безадресные;

   3) адресные.

К стимулам, требующим инвестиций со стороны компании, относятся:
Поздравление с днем рожденья.

Обычно список именинников размещается на информационном стенде, чтобы все остальные сотрудники видели это. Поздравление должно предполагать теплые слова, поздравления, вручение открытки и подарка. Влияние этого стимула усилит то, что именинника от лица компании поздравит один из руководителей.

Доска почета.

Суть этого стимула состоит в том, что на видном месте, для ознакомления всего персонала размещается список сотрудников, наиболее отличившихся в работе. Главное, чтобы там было указано о том, в чем именно отличился конкретный сотрудник. Важно, чтобы достижения связывались с целями и планом работы всей компании.

Листок позора.

Он включает размещенный на видном месте список имен сотрудников, допустивших сбои в работе, грубо или злостно нарушивших стандарты, принятые в компании. Обычно используются обороты: «Ситуация – как поступил сотрудник „Иванов“ – как следовало поступить». Он позволяет сформировать эффективную формализованную обратную связь с персоналом и одновременно позволяет другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Лучше всего имена и фамилии в списке зашифровать. Так снизится, возможно, слишком сильный удар по самолюбию конкретного сотрудника.

Кубки и переходящие вымпелы «Лучший продавец», «Лучшее подразделение», «Лучший наставник» и т.д.

Необходимый мотивирующий эффект от их использования будет достигнут только в том случае, когда критерии их присуждения объективны, достижимы и известны всем сотрудникам.

Легенда компании.

То есть список сотрудников, давно работающих в компании, которые внесли значительный вклад в ее развитие, являющиеся «лицом» компании.

Карьерный рост.

Он становится действенным стимулом только в том случае, когда прописаны его критерии и этапы. Можно, например, сформировать цепочку разрядов в рамках одной должности. Как вариант карьерного роста может использоваться система наставничества, при которой более опытный сотрудник назначается наставником новичка.

Адаптация персонала.

Ее стимулирующее воздействие состоит в том, что она дает новому сотруднику представление о компании и критериях успешного прохождения испытательного срока, формализует программу его действий на этот период. Задача наставника состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику освоиться на новом месте. В комплексе это существенно повышает чувство защищенности у персонала, что является одним из действенных способов формирования лояльности.

Включение персонала в процесс разработки управленческих решений.

Это может осуществить посредством проведения различных опросов, анкетирования, фокус-групп, обсуждения с сотрудниками целей и задач компании. Также можно просто информировать персонал о целях и задачах компании, рассматривая их предложения и мнение.

Похвала

. Ее можно вынести как устно, так и письменно на общих собраниях или праздниках, например, вручив грамоту, поставив в пример.

   Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно, мотивируют персонал посредством повышения общего качества условий жизни. К таким стимулам относятся обучение и корпоративные мероприятия.

Основные стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно:

   1) питание персонала за счет компании;

   2) обеспечение персонала проездными билетами за счет компании;

   3) предоставление формы или спецодежды персоналу;

   4) организация медицинского обслуживания;

   5) предоставление абонементов в спортивные клубы за счет компании;

   6) улучшение условий труда, например модернизация основных средств, кондиционирования, отопления, освещения, шумоизоляции, улучшение дизайна и т.д.;

   7) обучение персонала;

   8) корпоративные мероприятия. К примеру, «День рождения компании», «Новый год», различные профессиональные праздники. Для повышения мотивационного эффекта от корпоративных мероприятий необходимо, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой озвучились достижения всей компании и конкретных сотрудников. В развлекательную часть целесообразно включать технологии развития корпоративного духа;

   9) предоставление отдельным категориям персонала, например студентам, пенсионерам, молодым матерям права на короткий рабочий день. Вариациями могут быть неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

   Для определения наиболее актуальных стимулов для персонала, требующих инвестиций и распределяемых адресно, необходимо провести опрос или анкетирование сотрудников относительно их предпочтений. В этом случае они будут работать намного эффективнее.

Типы стимулов, требующих инвестиций и распределяемых адресно:

   1) стимулы, которыми может воспользоваться любой сотрудник, попавший в определенную ситуацию;

   2) стимулы, которыми может воспользоваться сотрудник, выполняющий определенные требования.

Беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий или приобретение товаров.

В этом случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять кредит у компании на более выгодных для сотрудника условиях. Таким образом, компания участвует в личной жизни сотрудника и проявляет заботу о нем.

Материальная помощь.

Причиной ее выделения может быть, например, рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть.

Оплата обучения сотрудника компанией.

Этот стимул применяется к сотрудникам, в обучении которых компания однозначно заинтересована. Как показывает практика, полная оплата обучения приводит к демотивации. В этом случае большинство сотрудников недостаточно ценят предоставленную возможность и в целом халатно относятся к учебе. Оптимально, когда компания берет только часть затрат на обучение, а остальное оплачивает сам сотрудник.

   К таким стимулам также относятся: оплата путевок сотрудникам, предоставление для детей сотрудников путевок в лагеря отдыха, предоставление сотруднику служебного автотранспорта, в случае если сотрудник использует сотовую связь и Интернет в служебных целях – их оплата.

Бонус

– наиболее распространенный материальный стимул. Главное его достоинство состоит в фиксированности суммы выплаты. Недостаток бонусов заключается в том, что если система бонусов недостаточно проработана, то эффективность мотивации снижается. Сотрудник работает ровно настолько, насколько это нужно, чтобы получить бонус, но не более. Единственный выход состоит во введении разветвленной платежной матрицы бонусов. Хороший результат дает сочетание матрицы бонусов с процентом от выручки.

Процент.

Главное его достоинство в качестве стимула состоит в том, что сотруднику не ставится предел в его заработке, а соответственно и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается его деятельностью. Премирование с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему.

   Процент как основа расчета премии позволяет осуществить разнонаправленное мотивационное воздействие на персонал.

Премирование по дельте между средними закупками клиента.

Наиболее эффективно для мотивации персонала на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение качества их обслуживания. Как правило, сочетается с системой штрафов за отрицательное значение дельты.

Премия за профессионализм

часто используется компаниями, нацеленными на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала. Обычно она назначается по результатам аттестации или прохождения других видов оценки. В процессе аттестации внимание уделяется соответствию сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности. К примеру, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования и квалификации. При использовании

«ассесмент-центра»

оценка проводится в соответствии с компетенцией, то есть группами взаимосвязанных профессионально важных качеств сотрудника. В ее процессе оценке подвергается уровень развития этих качеств.

Премия за стаж работы в компании

– достаточно распространенный способ мотивации торгового персонала. Обычно премирование по этой схеме построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. В первые годы работы конкретный сотрудник приносит максимум новых идей и активно развивается на новом месте. Одновременно сотрудник, проработавший менее четырех лет на одном месте, еще не достаточно легко меняет место работы, в случае если ему будет сделано более выгодное предложение. Как показывает практика, после пяти лет работы на одном месте сотрудник в меньшей степени склонен менять место работы. Умения и навыки сотрудника тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает (см. таблицу 1).

   Но не всегда необходимого уровня мотивации персонала можно добиться с использованием только положительных стимулов. Обычно при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективной является система штрафов.

   Она не может применяться одновременно с другими видами взысканий, например, замечанием, выговором, увольнением. Поэтому, разрабатывая систему штрафов, следует выбирать наиболее объективные и действенные меры.

При формировании эффективной системы мотивации необходимо использовать стимулы с учетом:

   1) того, чтобы они направляли персонал на достижение целей, задач и стратегии компании;

   2) того, чтобы они мотивировали персонал на требуемое в компании поведение;

   3) того, чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными для всего персонала;

   4) того, чтобы они были бы достижимыми.

Таблица 1. оптимальные стимулы, необходимые для достижения различных целей организации

1. Анализ самых распространенных систем мотивации

   С позиции управления мотивация представляет собой определенное воздействие на факторы, под влиянием которых у индивидуума возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению конкретных целей компании.

   Большое внимание мотивации уделено в теории предельной полезности –

У. Джевонс, К. Менгер, Л. Вальрас, Т. Веблен

. Отдельные идеи относительно мотивации персонала озвучиваются теоретиками управления:

Ф.У. Тейлором, Г. Гантом

.

   Свое научное развитие мотивация трудовой деятельности получила благодаря школе поведенческих наук.

Две группы теорий мотивации, общепринятые в западной науке:

   1)

содержательные теории

– 

А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер.

   Исходная точка этих теорий состоит в исследовании сущности и характера потребностей человека, которые оказывают побуждающее влияние на его действия;

   2)

процессуальные теории

– 

В. Врум, С. Адамс.

   Они направлены на изучение особенностей поведения человека под влиянием определенных мотиваторов, с учетом их восприятия и познания.

   В последнее время выделена группа

«Современные теории мотивации»

–

Фестингер, Хоманс, Хайдер, Келли, Роттер, Адамс.

   Советский период сформировал нетипичный для западной школы подход к мотивации, что связано с принципиальной позицией советской идеологии к системе производственных отношений и роли человека в организации. Официальная точка зрения на мотивацию исходила из того, что методы мотивации, предлагаемые западной школой, направлены только на психологическую адаптацию личности к антигуманным условиям буржуазного общества. Они не способствуют преобразованию окружающего мира, а способствуют концентрации личности на себе.

   Большинство ученых советского периода подвергали критике существующие теории мотивации. Их работы были направлены на изучение индивидуально-личностных особенностей восприятия трудового климата. Проводился анализ лишь отдельных структурно-организационных параметров, без опоры на социально-исторические, идейно-политические аспекты общественных отношений и образа жизни.

   Исследование мотивации в советское время преимущественно велось в рамках

«Советской социологической ассоциации»

. В ней была выделена специализированная секция «Социология организации», председателями которой были поочередно

Н.И. Лапин

и

А.И. Пригожий

.

   Объектом специализированного анализа мотивация стала только в конце 80-х годов 20 в.

   Современный анализ проблематики мотивации труда в переходной экономике дается

М.И. Воейковым, Н.Е. Титовой, Л.С. Шаховской

. Управление мотивацией в последних исследованиях описывают

В.В. Адамчук, Б.М. Генкина, О.Н. Громова, А.Я. Кибанов, О.В. Ромашова, В.М. Соколинский, Д.Е. Сорокина

.

   Западные исследователи

Девидсон, Грей, Флоренс, Росс

обозначили проблематику мотивации труда, а также доказали роль отдельных стимулов в повышении уровня производительности труда в организации. Они доказали, что изменение в выпуске на одного рабочего в различных производственных операциях колеблется от 7,5% до 29,1%. Примерно на половину случаев приходится рост от 43% до 76%. Аналогичные данные были получены при анализе изменения системы оплаты и в других странах – Австралия, Бельгия, Индия, Нидерланды и США. Ими было обнаружено, что правильно разработанные и соответствующим образом приводимые в действие планы стимулирования на практике увеличили норму производства в исследуемых фирмах от 20% до 50%. Основной вывод исследователей состоял в том, что определенные стимулы влияют на производительность труда персонала без изменения прочих факторов.

   Основу теории мотивации заложили исследования

Хоторна,

или так называемые

Хоторнские эксперименты

. Он доказал, даже сам факт увеличения степени заинтересованности и участия руководства в отдельной группе персонала существенно увеличивает производительность ее работы. Он обосновал своим революционным положением то, что увеличение заинтересованности руководства в определенной группе сотрудников, без изменения других условий однозначно увеличивает производительность их работы (примерно на 20%). То есть мотивирует.

В рамках «Хоторнских экспериментов» был сделан ряд важных выводов:

   1) до определенной степени небольшие группы персонала более производительны, чем более крупные;

   2) группы сотрудников, находящихся между собой в дружеских отношениях, показывают большую эффективность и результативность работы, чем группы из совершенно незнакомых людей;

   3) более эффективны группы сотрудников, деятельность которых не находится под тотальным контролем. Контроль производится только общий;

   4) группы сотрудников, имеющих большое количество информации о важности их работы, показывают большие результаты работы, чем менее информированные.

   Основы популярной в настоящее время теории мотивации через цели заложены в работы

Ф. Тейлора

. Ведущий разработчик этой теории –

Э. Лок

. Большой вклад внесли

Т. Райен, Г. Латэм

.

   Ряд положений теории мотивации через цели сформулированы

Дракером и Мак-Грегором

в рамках теории управления через цели. Суть теории мотивации через цели состоит в том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Ради достижения определенных поставленных перед собой целей человек и осуществляет определенные действия. Она предполагает, что процесс постановки целей чаще носит для человека неосознанный характер. Но именно он определяет силу и направленность поведения конкретного человека.

   Общая модель процесса мотивации через цели исходит из предположения о том, что процесс постановки целей начинается с того, что человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в его окружении. Далее им определяются конкретные цели, значимые для него. После этого начинается их реализация. То есть он стремится своими действиями их достичь. По достижении их он получает удовлетворение. Между целями и действиями человека существует прямая взаимозависимость. Но цель не оказывает прямого воздействия на деятельность человека. Воздействие опосредовано через определенную целями готовность затратить некоторые ресурсы.

   Качество достижения поставленной цели зависит не только от сотрудника, но и от других факторов – факторов организационной среды и способностей человека. Эти факторы находятся в тесной связи с конечной мотивацией человека. В соответствии с теорией мотивации через цели конечной точкой всего процесса является удовлетворение человека. С этой точки цикл начинается снова – постановка цели, ее достижение и удовлетворение.

Теория бихевиоризма

предложила систему мотивации, основанную на первичных потребностях человека. Мотивирующее воздействие осуществляется через определенную систему поощрений и наказаний человека. Ее основные принципы использовались еще со времен рабовладения. На сегодняшний день она широко распространена в управлении торговым персоналом и опирается на систему экономических и административных поощрений и санкций.

Принципы этой системы мотивации:

   1) взаимосвязь премий и штрафов;

   2) деятельность сотрудников четко регламентирована и унифицирована;

   3) коллективная ответственность.

   Система мотивации, основанная на санкциях и поощрениях, получила большое распространение в практической деятельности торговых организаций.

   Ситуации рациональности использования данного подхода:

   1) монотонность работы персонала;

   2) авторитарный стиль управления в организации;

   3) управление персоналом низкой квалификации;

   4) управление рядовым персоналом;

   5) критическое (кризисное) состояние компании.

   Низкая результативность данной теории мотивации объясняется развитием общества в целом и индивида в нем. Для человека становятся наиболее актуальными вторичные потребности. Реализовать их позволяют различные психологические методы воздействия.

Основные группы современных теорий мотивации:

   1) содержательные;

   2) процессуальные.

   Основу содержательных теорий мотивации составляет методология установления оптимального соотношения между внутренними и внешними стимулами.

   Основу процессуальных теорий мотивации составляет цель – установление вероятности наступления ожидаемого результата при мотивирующей роли конкретной потребности и различной возможности ее удовлетворения. Их теоретический базис – теория бихевиоризма.

Основные положения процессуальных теорий мотиваций:

   1) поощрение и наказание относятся к подсознательным явлениям;

   2) влияние поощрения и наказания на человека определяется скоростью и количеством их чередования;

   3) положительный стимул имеет большее по продолжительности влияние на человека, чем отрицательный.

   Широко распространенная из содержательных теорий мотивации – иерархия потребностей А. Маслоу (рис. 1).

   Рис. 1. Пирамида Маслоу.

   Практическое использование теории иерархии потребностей А. Маслоу состоит в том, чтобы выявить доминирующие у сотрудника потребности и максимально полно их удовлетворять в рамках организации. Обычно через занятие соответствующей должностной позиции.

Недостатки иерархии потребностей А. Маслоу:

   1) на практике поведение человека определяется не одной, а несколькими потребностями;

   2) она не позволяет учесть различия в психике людей;

   3) на практике не подтверждается однозначность автоматического перехода на следующий уровень потребностей при удовлетворении предыдущего;

   4) в чистом виде трудно адаптируема для практической деятельности торговых организаций. Необходима ее адаптация и доработка под специфику конкретной организации.

   Основная процессуальная теория мотивации –

модель Врума

.

   Модель мотивации Врума выражается формулой: «мотивация = а б в».

   Здесь «а» – ожидания человека результатов труда, «б» – вознаграждения за труд, «в» – личная удовлетворенность результатом.

   В соответствии с моделью Врума эффективная мотивация сотрудника достигается в том случае, когда он уверен в том, что при приложении определенных усилий он получит определенный результат и одновременно за этот результат он получит вознаграждение, которое удовлетворит его.

Способы практического использования модели Врума в управлении торговым персоналом:

   1) установление четкого соотношения между результатами труда и вознаграждением сотрудника. Поощрение производится только за эффективную работу;