Обучение персонала – залог успеха компании

Обучение персонала – залог успеха компании Инвестиции

Методические подходы к оценке эффективности инвестиций в обучение персонала — эго: экономика. государство. общество

Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества.  На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.

Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.

Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.

Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.

Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.  

Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал =

= [Прибыль – (Затраты – [Зарплаты Льготы])] :Зарплаты Льготы, т.е. HCROI = Revenue – (Expenses – [Pay Benefits]) / (Pay Benefits) [1]

Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.

Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).

Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала  Д. Киркпатрика [2]

Уровни

Значение

Реакция на проведенное обучение

Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников.

Объективные результаты обучения

Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков.

Изменение рабочего поведения

Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе.

Результативность компании

Производится выявление связи с обучением.

Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.

Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). 

Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.

Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].

Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса

Показатель

Формула

Недостатки показателя

Инвестиции в кадровый отдел

расходы службы персонала / операционные расходы

  • Не дает возможность оценить эффективность собственно деятельности кадровой службы

Инвестиций  в подразделения кадровой службы

расходы службы персонала / количество работников

  • Усредненные значения показателей не дают возможность оценить эффективность затрат из расчета на одного сотрудника

Показатель отсутствия на рабочем месте

прогулы, отсутствие без предупреждения количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

  • Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, сколько от кадровой политики предприятия в части материального стимулирования, и материально-технической базы предприятия
  • Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

Показатель удовлетворенности

число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%)

  • Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
  • Временные затраты на проведение исследования
  • На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании

Исчисляется на основании данных о производительности труда

  • Отсутствие статистических данных для оценки показателя
  • Сложность интерпретации показателя
  • Потребность в квалифицированных кадрах для оценки данного показателя
Про бизнес:  Инвестиции в человеческий капитал вуза: особенности оценки эффективности – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].

Одним из ведущих институтов в области управления персоналом  HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.

Все показатели можно условно разделить на несколько групп:

  1. Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
  2. Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
  3. Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
  4. Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
  5. Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
  6. Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
  7. Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]

Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.

Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).

Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха

Наименование показателя

Методика вычисления

Недостатки

Производительность труда работника

выпуск продукции на единицу сырья

  • Данный показатель зависит не только от деятельности кадровой службы, но и от материально-технической базы предприятия, уровня квалификации работника.
  • Сложность в определении факторов, которые повлияли на изменение показателя

Измерение бизнес-процессов

вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний

  • Необходимость достоверной и актуальной информации об аналогичных бизнес-процессах в других компаниях, что не всегда является возможным

Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ

(Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100

  • Сложность в определении доходов от деятельности кадровой службы

Лояльность, моральный климат в коллективе

Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование

  • Потребность в квалифицированном персонале для разработки анкеты, из обработки и интерпретации данных
  • Временные затраты на проведение исследования
  • На изменение данного показателя может влиять не только кадровая служба

Организационные возможности

Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после

  • Сложность определения понятия «скорость бизнес-процесса»
  • Отсутствие сопоставления скорость и результатов бизнес-процессов
  • Необходимость точной оценки бизнес-процессов

По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.

Про бизнес:  Раздел 1. Нефинансовые активы (п.п. 3 - 41.3) | ГАРАНТ

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).

Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России,  Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:

1. Индекс инновационного потенциала.

2. Индекс рационализаторства.

3. Индекса обновления ассортимента.

4. Индекс стажа сотрудников.

5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.

6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]

Наименование показателя

Формула расчета

Содержание показателя

Индекс инновационного потенциала

Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли

Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли

Индекс развития инновационного потенциала

Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли

Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли

Индекс рационализаторства

Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений

Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли

Индекс обновления товарного ассортимента

Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг

Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте

Индекс стажа специалистов

Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников

Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом

Индекс динамики адаптации новых сотрудников

Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде

Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала

Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников

Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала

Отражает эффективность инвестиций в персонал

Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим  преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).

Таким образом,  исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.

Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.

Про бизнес:  Иностранные инвестиции как форма международного движения капитала - Иностранные инвестиции

Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.

Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость

Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров

Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.

У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.

И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.

Я бы выделил два вида обучения сотрудников:

  • обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
  • желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.

С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.

А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.

Ольга Кулиш, директор по персоналу сети коворкингов «Практик»

Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.

У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.

После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.

Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.

Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы

Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.

Оцените статью
Бизнес Болика