Методические подходы к оценке эффективности инвестиций в обучение персонала — эго: экономика. государство. общество
Роль человека в основанной на знании экономике существенно возрастает в процессе создания общественного богатства. В сфере производства роль человеческого капитала стала значительно более высокой по сравнению с физическим капиталом. На инвестиционном рынке человек в современном мире является элементом конкурентного преимущества. На данном рынке ценятся высокоразвитые способности, профессионализм. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание изучению процессов развития и повышения эффективности человеческого капитала, а также оценке эффективности инвестиций в обучение персонала.
Проанализировав международный опыт, мы смогли выявить отсутствие обобщенных и стандартных процедур оценки эффективности инвестиций в развитие персонала. В рамках статьи будут рассмотрены основные часто используемые модели.
Каждый из подходов обладает своими преимуществами и недостатками, а некоторые из них сходны между собой.
Cуществует несколько разработанных западными учеными моделей оценки вложений в персонал.
Я. Фитц-енц в своих работах описывал модель подсчета окупаемости инвестиций в развитие персонала как доход, деленный на численность персонала.
Коэффициент окупаемости инвестиций в персонал = = [Прибыль – (Затраты – [Зарплаты Льготы])] :Зарплаты Льготы, т.е. HCROI = Revenue – (Expenses – [Pay Benefits]) / (Pay Benefits) [1] |
Также Я. Фитц-енца считают основателем модели бенчмаркинга в управлении персоналом.
Д. Киркпатрик предложил 4-х уровневую системы оценки эффективности обучения персонала (таблица 1).
Таблица 1 – Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика [2]
Уровни | Значение |
Реакция на проведенное обучение | Оценка производится с помощью анкетирования, вопросы которого направлены на оценку показателей качества проведенного обучения, методического составляющего, достижения целей обучения с точки зрения участников. |
Объективные результаты обучения | Оценка производится степенью усвоения новых знаний и навыков. |
Изменение рабочего поведения | Выявление производится с помощью наблюдения/анкетирования ближайшего окружения (коллеги, клиенты). Ближайшее окружение описывает уровень знаний и навыков в рабочем процессе. |
Результативность компании | Производится выявление связи с обучением. |
Д. Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. Модель ROI, разработанная Филипсом, по сути, представляет собой дополнение к методу Д. Киркпатрика.
Метод Дж. Филлипса является наиболее методически разработанным для использования в практике. Метод ROI основан на проектном подходе к оценке инвестиций. ROI – это выгоды от проекта в расчете на единицу затрат. Выгоды рассчитываются как разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).
Применение данной методики оправдано в случае оценки инвестиций в обучение персонала, а также когда имеется возможность оценить количественно результат инвестиций.
Метод Дж. Филлипса имеет ряд недостатков, среди которых разными авторами называются сложность, трудоемкость и высокие затраты на внедрение метода [3].
Таблица 2 — Показатели модели Дж. Филлипса
Показатель | Формула | Недостатки показателя |
Инвестиции в кадровый отдел | расходы службы персонала / операционные расходы |
|
Инвестиций в подразделения кадровой службы | расходы службы персонала / количество работников |
|
Показатель отсутствия на рабочем месте | прогулы, отсутствие без предупреждения количество сотрудников, уволившихся неожиданно. |
|
Показатель удовлетворенности | число сотрудников, удовлетворенных своей работой (%) |
|
Критерий, выявляющий единство и согласие в компании | Исчисляется на основании данных о производительности труда |
|
Следует отметить, что в последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами [4].
Одним из ведущих институтов в области управления персоналом HR-Saratoga Institute была разработана система показателей, позволяющих оценить различные аспекты управления персоналом, в том числе инвестиции в персонал.
Все показатели можно условно разделить на несколько групп:
- Организационная эффективность: факторы прибыли, доходов, расходов, окупаемость инвестиций в человеческий капитал и др.
- Структура человеческих ресурсов: текучесть персонала, % расходов на человеческие ресурсы, % сотрудников с ненормированным рабочим днем и др.
- Компенсации: соотношение зарплат и прибыли, соотношение расходов и компенсаций и др.
- Льготы: соотношение льгот и прибыли, компенсации отдельным группам работников.
- Увольнения: структура увольнений по причинам и др.
- Кадровое обеспечение: структура вновь принятых на работу (по уровню образования), расходы на закрытие позиций, сроки закрытия позиций, время начала работы и др.
- Обучение и развитие: расходы на обучение, доля обученного персонала, длительность обучения и др. [1]
Указанная система показателей позволяет оценить эффективность управления персоналом в целом, и эффективность инвестиций персонал в частности. Однако, следует отметить, что данная модель содержит избыточное количество показателей, что усложняет ее применение на практике.
Модель Д. Ульриха, которая дает пять основных направлений измерения результатов HR и довольно популярна в развитых странах (таблица 3).
Таблица 3 – Модель оценки эффективности инвестиций в персонал Д. Ульриха
Наименование показателя | Методика вычисления | Недостатки |
Производительность труда работника | выпуск продукции на единицу сырья |
|
Измерение бизнес-процессов | вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний |
|
Расходы на проведение специальных мероприятий и реализацию программ | (Доход от деятельности кадровой службы-затраты)/затраты*100 |
|
Лояльность, моральный климат в коллективе | Опрос (анкетирование, интервьюирование), тестирование |
|
Организационные возможности | Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после |
|
По мнению Ульриха, именно отдел по работе с персоналом должен взять на себя управление модернизациями в компании. В задачи данного отдела должно входить соблюдение баланса между агрессивными, закрытыми менеджерами. А также непрерывное развитие персонала в изменяющихся условиях.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что система показателей в модели Д. Ульриха сочетает в себе количественные и качественные показатели, что с одной стороны, дает возможность получить комплексное представление об эффективности деятельности кадровой службы. Однако, с другой стороны, кадровая служба не всегда в состоянии прямо повлиять на изменение показателей модели, что позволяет говорить о том, что показатели данной модели должны обязательно дополняться факторным анализом для получения объективной оценки эффективности деятельности кадровой службы.
Еще одним способом оценки эффективности является модель бенчмаркинга, в основе которой лежит экспертная оценка. Для того, чтобы привести оценку показателей к единому толкованию, эксперты получают статистические данные не одной, а сразу нескольких организаций, осуществляющих деятельность на рынке. Данная методика недостаточно эффективна, поскольку зачастую сравниваются организации, либо относящиеся к различным отраслям, либо расположенные на территориях с различными географическими условиями, или отличающиеся по каким-то дополнительным факторам, объективно оказывающим влияние на анализируемые процессы. Есть еще одно обстоятельство, негативно влияющее на возможность использования данного метода – сознательное искажение информации руководством. При сборе сведений государственными органами показатели довольно часто занижаются (для получения льгот и субсидий), при сборе негосударственными – завышаются (стремление приукрасить результаты деятельности).
Адаптируя опыт зарубежных исследователей для России, Л. И. Лукичева для анализа инвестиций в персонал предлагает использовать другую группу показателей. А именно:
1. Индекс инновационного потенциала.
2. Индекс рационализаторства.
3. Индекса обновления ассортимента.
4. Индекс стажа сотрудников.
5. Индекса динамики адаптации новых сотрудников.
6. Индекс рентабельности инвестиций на развитие персонала (таблица 4).
Таблица 4 – Система оценки эффективности инвестиций Л.И. Лукичевой [5]
Наименование показателя | Формула расчета | Содержание показателя |
Индекс инновационного потенциала | Количество инноваций, разработанных фирмой / Общее количество инноваций в отрасли | Отражает вклад компании в инновационное развитие отрасли |
Индекс развития инновационного потенциала | Количество инновационных технологий, разработанных компанией / Общее количество инновационных технологий в отрасли | Отражает долю компании в общем развитии инновационных технологий в отрасли |
Индекс рационализаторства | Количество внедренных рационализаторских предложений / Общее количество рационализаторских предложений | Отражает долю компании в реализации рационализаторских предложений в отрасли |
Индекс обновления товарного ассортимента | Объем реализации новых товаров или услуг / Общий объем реализации товаров или услуг | Отражает уровень внедрения инноваций в товарном ассортименте |
Индекс стажа специалистов | Общий стаж работы сотрудник / Общее количество сотрудников | Отражает уровень квалифицированности кадрового состава компании в целом |
Индекс динамики адаптации новых сотрудников | Время адаптации новых сотрудников в отчетном периоде / Время адаптации новых сотрудников в предыдущем периоде | Отражает совершенствование системы адаптации нового персонала |
Индекс рентабельности затрат на развитие сотрудников | Прибыль компании / расходы на развитие и повышение квалификации персонала | Отражает эффективность инвестиций в персонал |
Рассмотрев основные способы для определения эффективности вложений в развитие персонала, определим преимущества моделей и трудности их применения (таблица 5).
Таким образом, исходя из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что представленные методики имеют недостатки и не всегда позволяют объективно оценить эффективность инвестиций в персонал, а следовательно, регулировать эффективность управления персоналом на предприятии.
Подход к системе анализа исходных данных и последующих коэффициентов у каждого предприятия может быть свой. Можно, конечно, говорить о некой универсальности подходов к оценке деятельности персонала, но у машиностроительного предприятия может быть своя система, отличная от других организаций. Постоянный анализ дает возможность видеть динамику изменений за определенный ряд периодов (месяц, квартал, год), появляется информация для принятия соответствующих управленческо-экономических решений.
Дополнительно следует добавить, что всё вышеизложенное показывает только экономическую эффективность деятельности предприятия, но не затрагивает такие сугубо специфические моменты, как психологически-эмоциональную сферу сложившегося коллектива. Невозможно учесть внутреннюю и самооценку удовлетворенности трудом, организационную культуру, психологический климат, тип управления персоналом и пр. Достаточно непростой задачей является применение совокупности данных инструментов для комплексной оценки системы управления персоналом в связи с совершенно различными подходами к формированию критериев оценки.
Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость
Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров
Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.
У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.
И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.
Я бы выделил два вида обучения сотрудников:
- обязательное — то, без которого не получится нормально работать. Например, обучение по изменениям в законодательстве или бухучете. Тут нет выбора, вкладываться или нет;
- желаемое — обучение новым навыкам и подходам к работе, например курсы по работе с новым оборудованием или тренинги по продажам. Здесь важно, чтобы сотрудники сами хотели учиться.
С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.
А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.
Ольга Кулиш, директор по персоналу сети коворкингов «Практик»
Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.
У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.
После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.
Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.
Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы
Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.
