Затраты на корпоративное обучение. российский опыт
В ходе исследования, проведенного представителями компании «ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911» , выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть более 2% от ФОТ (см Рис. 2).
Исследование компании , CBSD показывает, что: затраты разных компаний на тренинговые услуги варьируются в пределах до 20% бюджета. Закономерность такова, что чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников.
Прибыльность инвестиций в корпоративное обучение. Российский опыт
Российская практика измерения экономической эффективности корпоративного обучения находится в стадии становления. Однако исследователи и практики уже сейчас представляют весьма интересные данные.
В. Потребич, исследовал динамику изменения объемов продаж у 72 продавцов-консультантов ТД «Техносила», после проведения традиционного тренинга продаж.
Таблица 2 Динамика послетренингового увеличения продаж
| Показатели | 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц |
Количество продавцов, увеличивших объемы личных продаж | 94% | 90% | 32% |
Увеличение объема личных продаж | 12-117% | 8-186% | 12-47% |
Прирост по суммам выписанных чеков | 16-86% | 14-48% | Без изменений |
Из таблицы видно, что экономический эффект от тренинга достигает своего максимума в течении первых двух месяцев, а затем стабилизируется.
Значимость результатов исследования подчеркивает и тот факт, что такие переменные как а) ассортимент; б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции; в) система оплаты труда; г) конкурентноспособная цена на товар, не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода. В расчет также принималась поправка на сезонность продаж.
Относительно эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которых невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение, распространенных данных практически нет. Но есть уверенность, что в ближайшее время они появятся.
Оценка эффективности корпоративного обучения
Как оценить эффективность корпоративного обучения? Существует несколько подходов.
Модель Киркпатрика
Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке корпоративного обучения является модель Киркпатрика. Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга.
- Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
- Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
- Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
- Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.
Возврат на вложенный капитал
В качестве пятого уровня модели Киркпатрика используют формулу, предложенную Дж. Филипсом:
Однако изменение значимых показателей деятельности, таких как увеличение объема продаж, сокращение затрат, улучшение качества и другие могут быть связаны не только с проведенным обучением, но и с самыми разными обстоятельствами (Кларин, 2002).
Изменение балансовой стоимости
Еще один подход к оценке эффективности корпоративного обучения, основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков – инвестиции в него.
Можно выделить следующие характеристики основного капитала:
- цена приобретения;
- восстановительная стоимость;
- балансовая стоимость.
Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества (Базаров, Еремин, 2002).
Таблица 3. Субъектно-ориентированный подход к оценке эффективности корпоративного обучения
| Субъект процесса корпоративного обучения | Критерии эффективности | Инструменты оценки |
Преподаватель, ведущий курса | Активность участников Овладение знаниями, умениями, навыками | Экзамены, Зачеты, Упражнения |
Клиент, участник программы обучения | Атмосфера обучения Интерес Понимание технологии работы | Опрос, Обратная связь по результатам обучения, Анкеты |
Заказчик, оплачивающий программу | Набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность | Аттестация Интервью с руководителем по анализу проблем деятельности. |
В заключении хочется подчеркнуть, что вне зависимости от конкретного подхода, проведение оценки эффективности корпоративного обучения позволяет выявить возможности повышения доходности соответствующих инвестиций.
Инвестиции в профессиональное развитие персонала: как оценить эффективность
«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2022, N 4
ИНВЕСТИЦИИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА: КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
В статье рассматривается передовой международный и российский опыт оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала, выявляются основные закономерности и устанавливаются причины существующих на данный момент недостатков и проблем в организации данного процесса. Также приводятся аспекты повышения эффективности профессионального развития персонала.
Руководители частных компаний, а также государственные органы развитых стран придавали и придают оценке и повышению эффективности профессионального развития руководителей и специалистов всех ступеней исключительное значение, используя большое разнообразие в концепциях и методах оценки.
Особенности правового регулирования
в области профессионального развития персонала
Анализ особенностей оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала (ОЭПРП) за рубежом целесообразно начать с международных аспектов правового регулирования в области профессионального развития персонала (ПРП).
Базовым правовым документом, регулирующим интересующую нас область, является Конвенция МОТ о развитии человеческих ресурсов 1975 г.
Статья 1 предписывает каждому члену организации принимать и развивать всестороннюю и скоординированную политику и программы профессиональной ориентации, подготовки и повышения квалификации, тесно связанные с занятостью.
Статья 2 предлагает каждому члену организации разрабатывать и совершенствовать открытые, гибкие и дополняющие друг друга системы общего и профессионально-технического образования, школьной и профессиональной ориентации, подготовки и повышения квалификации независимо от того, осуществляется ли эта деятельность в системе формального образования или вне ее.
Статья 3 предлагает постепенно расширять, приспосабливать и гармонизировать свои системы профессиональной подготовки и повышения квалификации с тем, чтобы они отвечали потребностям молодых людей и взрослых в получении профессиональной подготовки и повышении квалификации в течение всей их жизни, во всех секторах экономики, во всех отраслях экономической деятельности и на всех уровнях квалификации и ответственности.
Статья 4 определяет, что политика и программы профессиональной ориентации, подготовки и повышения квалификации подготавливаются и осуществляются в сотрудничестве с организациями предпринимателей и трудящихся и, когда необходимо, в соответствии с национальным законодательством и практикой, с другими заинтересованными органами.
Далее в международном законодательстве представлены: Резолюция Совета европейских сообществ по вопросу о непрерывном профессиональном обучении от 05.06.1989, Серия международных стандартов ИСО 9000 — ИСО 9004 Международной организации по стандартизации (ИСО), принятая в марте 1987 г., которая определяет общие положения подготовки и повышения квалификации персонала, квалификационных испытаний персонала и стимулирование персонала (гл. 18).
Основой оценки эффективности профессионального развития персонала (ОЭПРП) можно считать Европейский стандарт EN 45013, разработанный по поручению Комиссии Европейской ассоциации свободной торговли Объединенной рабочей группой СЕН/СЕНЭЛЕК по сертификации и утвержденной 23.06.1989, определяющий общие требования к органам по сертификации, проводящим аттестацию персонала.
Позднее было разработано множество государственных стандартов по оценке и аттестации персонала, в соответствии с которыми разрабатываются программы ОЭПРП организаций различных сфер деятельности.
Позже к таким программам добавилась ОЭПРП во взаимосвязи с результатами деятельности подразделений и организации в целом. Благодаря этому европейскую систему ОЭПРП можно охарактеризовать наличием хорошо согласованных методик, разработанных в соответствии с определенными государственными стандартами и с учетом особенностей функционирования каждой конкретной организации.
Интересным представляется тот факт, что британские компании до начала 1990-х гг. рассматривали ОЭПРП как излишние затраты (а не как возможность оптимизировать трудовую деятельность персонала), поскольку акционеры стремились получить максимальные прибыли за короткий период времени. Руководство компаний относилось к вопросам профессионального развития персонала исходя из кратковременных целей, стоящих перед компаниями, что вело к формированию узкопрофильного подхода к профессиональному развитию без глубокой оценки его последствий и влияния на деятельность компании.
Начиная с середины 1990-х гг. процесс ОЭПРП в Великобритании претерпел значительные изменения, вызванные необходимостью реагировать на изменения в экономике и занятости.
В Японии профессиональное развитие персонала находится под контролем государства. Основным поставщиком квалифицированного трудового потенциала для японской промышленности являются государственные профессиональные школы и учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства образования, вторые — Министерства труда. Разработка учебных программ, квалификационных требований, сертификатов об образовании осуществляется на государственном уровне Министерством образования. Однако в связи с тяготением профессионального образования к производственной сфере и большим влиянием работодателей учебные программы для профессиональных учебных заведений разрабатываются не только Министерством образования, но и Министерством труда.
Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны Нормативы образования. В этих Нормативах определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию, и излагается содержание типовых программ.
Наряду с курсами базовой подготовки разработана система курсов повышения квалификации работников и их профессионального продвижения. При этом предусматривается строгая согласованность программ обучения и повышения квалификации. Нормативы обучения пересматриваются Минтрудом каждые три года.
ОЭПРП проводится в соответствии с Нормативами образования, программой курсов повышения квалификации и с учетом темпов научно-технического прогресса.
В России по законодательству ранее в организации на повышение квалификации разрешалось включать в состав себестоимости до 2%. В 1998 г. в среднем по стране расходовалось примерно 0,57% от фонда заработной платы. И даже в ведущих корпорациях, к коим, например, относится такая крупнейшая монополия, как ОАО «Газпром», данные расходы составляли не многим более 1%. В настоящее время ситуация резко изменилась. И со стороны руководителей, и со стороны государства пришло понимание того, что инвестиции в трудовой потенциал становятся приоритетными вложениями в главную производительную силу. Министерство финансов РФ периодически повышает норматив по данной статье. Положительные тенденции в сфере правового регулирования системы повышения квалификации продолжаются принятием своевременных и необходимых концепций, законов, приказов, положений и постановлений в области расширенного воспроизводства трудового потенциала страны <1> [1].
———————————
<1> Федеральный закон от 28.02.2022 N 11-ФЗ «О внесении изменений в Закон Российской Федерации «Об образовании» в части применения электронного обучения, дистанционных образовательных технологий»; Федеральный закон от 22.08.1996 N 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» (ред. от 03.12.2022); Приказы Минобразования России от 18.08.2000 N 2454 «О мерах по развитию системы переподготовки и повышения квалификации», от 03.01.2001 N 15 «О лицензировании государственных образовательных учреждений дополнительного профессионального образования»; ГК РФ.
Проблемы оценки эффективности
профессионального развития персонала
ОЭПРП осуществляется непосредственно в организациях и требует определенной квалификации специалистов по управлению персоналом и поддержки данного процесса со стороны руководства. Однако обеспечить ее не всегда просто. Для этого специалисты по управлению персоналом должны предоставить очевидные обоснования необходимости проведения таких мероприятий.
Оценка эффективности профессионального развития персонала (ОЭПРП) организации — это оценка инвестиций в будущее организации. Это высказывание в последнее время в моде. Однако если отойти от общих оценок, то определить отдачу от инвестиций в профессиональное развитие персонала можно в двух проекциях. Во-первых, сомнению не подвергается связь между квалификацией сотрудника и качеством выполняемой им работы. Во-вторых, профессиональное развитие рассматривается как важный элемент привлечения и удержания ценных специалистов. Эти положения можно наполнять более конкретным содержанием, подтверждающим необходимость профессионального развития персонала (ПРП). Но, несмотря на это, и в России, и за рубежом до сих пор организации не уделяют ОЭПРП должного внимания.
Последний фактор на практике имеет важнейшее значение. В том случае, когда топ-менеджмент организации не имеет представления о результатах профессионального развития персонала, руководство в конечном итоге не верит и в возврат вложенных средств в профессиональное развитие работников. Количество программ развития персонала либо резко сокращается, либо, при первой же возможности, их упраздняют вовсе.
Проблемы ОЭПРП разноплановы и многогранны.
1. На первый план выходит проблема объективности оценки эффективности ПРП. Согласно теории о человеческом капитале Теодора Шульца существует прямая связь между профессиональным и экономическим развитием — как нации в целом, так и отдельных организаций и индивидуумов. В связи с этим инвестиции в развитие персонала являются одним из основополагающих факторов увеличения продуктивности и преодоления финансовых трудностей. Соответственно, вопрос о необходимости вложений сам по себе уже не стоит, а остается только проблема объективного измерения их эффективности [2].
Это касается всех организаций без исключения. В тех организациях, где ПРП уделяется должное внимание, руководство настаивает, чтобы его эффективность непрерывно увеличивалась. В организациях, где уровень доверия к ПРП невысок, только конкретные результаты оценки эффективности помогут ликвидировать стереотипы относительно него. В силу этого передовые организации демонстрируют все больший интерес к возможностям получения измеримых результатов ПРП. Эта тенденция повсеместна: и на Западе, и в России акционеры требуют данные о возврате инвестиций, ставя целесообразность дальнейших финансовых вливаний в зависимость от полученных результатов. Сущность проблемы объективности ОЭПРП при этом — это сложность и комплексность оценки человеческого фактора во всех его проявлениях. В такой ситуации у специалистов по управлению персоналом должна быть возможность предоставить руководству максимально конкретную информацию для принятия стратегически важных решений. Поэтому речь скорее идет не об оценке воздействия ПРП на самих участников обучающих программ, а о прибыли, которую они в дальнейшем принесут организации.
Но в настоящее время ОЭПРП производится по большей мере субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Например, ряд исследователей делает акцент на оценку производительности труда работников, прошедших конкретное обучение, такой подход мы видим у Д. С. Синка [3], оставляя в стороне человеческий фактор. В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель. Некоторые экономисты делают упор исключительно на результатах деятельности организации в целом, не затрагивая вопросы производительности труда конкретного работника.
Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы ОЭПРП, является очевидная сложность установления объективной взаимосвязи роста производительности труда работников и улучшения основных показателей деятельности организации с ПРП.
ОЭПРП требует систематического опыта, измерения затрат и выгод программ ПРП и сравнения их эффективности с эффективностью работы организации за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Эффективность ПРП определяется и вкладом в достижение организационных целей. ПРП эффективно настолько, насколько успешно персонал организации использует свой потенциал для достижения поставленных целей [4].
2. ОЭПРП проводится нерегулярно и бессистемно. Причин этому множество: экономия средств, отсутствие необходимого опыта у ответственных лиц, неудачные попытки проведения такой оценки в прошлом и, наконец, недоверие руководства к результатам оценки эффективности профессионального развития.
Кроме того, при отсутствии тщательно выверенных методик ОЭПРП профессиональное развитие превращается в бессистемный хаотичный процесс. В этом случае даже самый оптимистично настроенный руководитель не сможет назвать систему профессионального развития эффективной.
Процесс ОЭПРП должен начинаться на этапе планирования кадровой стратегии, с понимания задач, которые должны решить программы развития персонала организации. Многие попытки оценки эффективности ПРП не достигают своей цели именно потому, что они либо предпринимались на поздних этапах, либо руководство организации не принимало во внимание сложный механизм взаимодействия ПРП и бизнес-стратегии организации. Вопросы организации процесса ОЭПРП еще на этапе постановки кадровых целей и задач будут рассмотрены далее в настоящем диссертационном исследовании.
3. На системном уровне возникают и другие ошибки. Так, часто считается, что HR-департаменты ответственны только лишь за профессиональное развитие и поддержку человеческих ресурсов, но не за мониторинг результатов такой деятельности. Такой подход объясняется тем, что менеджеры по персоналу не готовы к проведению изменений, которые может повлечь за собой ОЭПРП. Основа данной проблемы — в недоверии к компетентности специалиста по управлению персоналом и его роли в бизнесе, а зачастую в нежелании руководства делить свои полномочия со службой управления персоналом. Поэтому и искоренять подобные предрассудки надо как на глубинном уровне, так и постоянной демонстрацией тех результатов, которых ежедневно достигает менеджер по персоналу.
4. Существуют и частные проблемы ОЭПРП. Например, отсутствие информации для серьезной оценки ПРП, в частности, когда другие подразделения организации при молчаливом согласии руководства не предоставляют необходимые сведения для оценки в службу управления персоналом. Либо полученные сведения носят разноплановый, неструктурированный характер.
Аспекты повышения эффективности
профессионального развития персонала
Проблемы повышения эффективности ПРП касаются следующих аспектов.
1. Нерациональное использование организационных (финансовых, материальных, информационных, кадровых и др.) ресурсов, применяемых при ПРП, тормозит оптимизацию данного процесса. При этом специалисты по управлению персоналом не готовы признать неэкономное использование ресурсов, поскольку непосредственно причастны к формированию бюджета ПРП.
В данном случае целесообразно провести исследование «от обратного»: проанализировать прямые, сопутствующие и косвенные затраты на ПРП и оптимизировать статьи затрат.
Например, в части учебных мероприятий прямые затраты — это оплата процессов обучения, повышения квалификации, непосредственно работы преподавателей (тренеров, консультантов), затраты на подготовку необходимых материалов (раздаточных, слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.).
К сопутствующим затратам относятся: аренда помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.
Косвенные затраты — это заработная плата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода организации вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому часто не рассматриваются при оценке эффективности ПРП [5].
Необходимо детально рассмотреть все статьи затрат и определить, где и за счет чего присутствует возможность сэкономить.
Повышение эффективности ПРП возможно за счет экономии на прямых затратах, однако руководству организации и специалистам по управлению персоналом подчас даже не приходит в голову осведомиться о скидках в тренинговых компаниях. При этом практика показывает, что, в случае если организация становится постоянным клиентом, скидки колеблются от 5% стоимости услуг до предоставления цикла тренингов по существенно более низкой цене. А репутация менеджера по персоналу, проявляющего инициативу и гибкость, не ставится под угрозу.
Экономия на сопутствующих затратах также возможна, поскольку в ходе ОЭПРП выявляются возможности экономии на аренде помещения и оборудования. В случае если бюджет организации резко ограничен, есть возможность использования имеющихся в организации помещений и оборудования, однако возникает риск того, что участников не удастся полностью отвлечь от работы, их будут вызывать коллеги, руководители, подчиненные. Эти вопросы должны стать зоной особого внимания специалиста по управлению персоналом, и такой вариант является скорее вынужденным, чем оптимальным с точки зрения эффективности ПРП.
2. Приверженность организаций одним и тем же видам и способам ПРП. Поиск новых видов и способов ПРП, помимо экономической оптимизации, безусловно, повлияет на качество ПРП. Однако специалисты по управлению персоналом, имея налаженные контакты и связи, не спешат воспользоваться данным инструментом оптимизации. Нововведения в этой области часто приходят в организацию только вместе со сменой специалиста по управлению персоналом.
3. Повышение эффективности ПРП проводится бессистемно. По мере необходимости и в зависимости от результатов ОЭПРП организации чаще всего проводят разовые мероприятия по ОЭПРП [6].
Мало кто обращается к созданию комплексной методики оптимизации ПРП с разработкой моделей ключевых компетенций, корпоративных стандартов, организационной структуры ПРП, конкретных программ профессионального, в том числе и электронного, обучения, нормативной базы, проектов управления знаниями, бенчмаркинга, обучения действием, внедрения корпоративного университета.
Очень часто на практике игнорируется необходимость создания систем стимулирования и контроля процессов ПРП, отсутствует регулярный мониторинг основных показателей эффективности ПРП.
4. Затратность нововведений по повышению эффективности ПРП. В случае когда организация находится в условиях ограниченного бюджета и направляет все свои усилия на сокращение расходов и оптимизацию статей затрат на ПРП, средств на комплексную оптимизацию данного процесса, безусловно, нет в наличии. Оптимизация ПРП возможна собственными силами специалистов по управлению персоналом при поддержке руководства и других сотрудников организации.
5. Проблемы сопротивления персонала проводимым нововведениям. Желание и готовность работников к постоянному профессиональному развитию необходимо стимулировать. Часто работник, говоря о профессиональном развитии, имеет в виду исключительно прохождение обучения либо карьерный рост — реальную должностную позицию. Реальный профессиональный и квалификационный рост, то есть качественная сторона ПРП, не рассматривается.
Поэтому для специалиста по управлению персоналом представляет определенную сложность выявить реальную мотивацию работника, связанную с профессиональным развитием. У работников могут присутствовать определенные психологические барьеры, связанные с приличиями, общепринятыми нормами и стереотипами, и социально желательное поведение.
Преодолеть данную проблему возможно следующими способами:
— проведением опережающего мотивационного тренинга, направленного на повышение интереса к профессиональному, а не карьерному росту;
— детальным обсуждением плюсов и минусов работы руководителя на той или иной позиции по сравнению с работой в текущей должности. Однако и тут возникает проблема, заключающаяся в том, что работник, мечтая об определенной должности, часто оценивает только плюсы (статус, заработную плату), забывая о минусах, которые существуют в реальности (загруженность, ответственность и пр.).
В связи с этим задачами повышения эффективности ПРП на сегодняшний день становятся:
— создание необходимых условий для получения и непрерывного профессионального развития любого работника в соответствии с его интересами, личными устремлениями, способностями и целями организации;
— удовлетворение текущих и перспективных потребностей экономики в высококвалифицированных, профессиональных, конкурентоспособных руководителях и специалистах, отвечающих требованиям современной научно-технической и социально-экономической политики;
— воспитание социально активных, самостоятельных в творческом плане работников, обладающих комплексом ценностей и идеалов, способных к преобразованию экономики, производственных отношений, осознающих свою ответственность перед обществом и коллективом;
— разработка и принятие в организации нормативных актов на основе современных концепций ПРП с учетом рассмотренных проблем и способов их решения.
Библиографический список
1. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. проф. В. И. Шкатуллы. М.: НОРМА, 2003.
2. Schultz T. Investment in Human Capital. N. Y., 1971.
3. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. В. И. Данилова-Данильяна. М.: Прогресс, 1989. 528 с.
4. Экономика и статистика фирм // Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика, 1996.
5. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению. СПб.: Речь, 2008.
6. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигалий О. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
А. Абрамов
Советник генерального директора
ООО «Атлантика»
Подписано в печать 14.03.2022
