РОЛЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ — Фундаментальные исследования (научный журнал)

РОЛЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ИННОВАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ - Фундаментальные исследования (научный журнал) Инвестиции

2. Управление инновационными программами и проектами

Существует множество определений понятия «управление проектом» (Project Management). Приведем наиболее известные из них.

  1. Институт управления проектами (Project Management Institute), США: «Управление проектом (УП) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».
  2. Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Управление проектом — это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями. Менеджер проекта является ответственным за достижение этих результатов».
  3. DIN 69 901, Германия: «Управление проектом — это единство управленческих задач, организации, техники и средств для реализации проекта».

Управление инновационными проектами организации предполагает использование следующих основных методов:

  1. управление ресурсами;
  2. управление процессами;
  3. управление корпоративными знаниями.

Традиционная модель, используемая в первой группе методов, представляет организацию как совокупность ресурсов (финансовых, материальных и др.), которые принадлежат владельцам — юридическим лицам, структурным подразделениям организации, физическим лицам.

Основная цель управления в ходе инновационной деятельности при данном подходе состоит в обеспечении необходимыми ресурсами проектов, принятых к исполнению, контроль за использованием этих ресурсов. Методы управления данной группы описываются моделями, ряд из которых стал фактически стандартом (GAAP, MRP II, ERP).

Во второй группе методов управления организация, реализующая инновационные проекты, рассматривается как совокупность бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой набор взаимосвязанных процедур или действий, которые используют ресурсы предприятия для удовлетворения потребностей заказчика.

Применительно к процессу управления инновационными проектами в основе технологии Workflow лежат следующие понятия:

  • объект — материальный, информационный или финансовый элемент в рамках проекта (оборудование, лицензия на экспортно-импортные операции, кредитная линия и т.п.);
  • событие — внешнее, т.е. не контролируемое в рамках проекта действие, произошедшее с объектом (поломка оборудования, изменение таможенных правил, изменение кредитной ставки и т.п.);
  • операция — элементарное действие, выполняемое над объектом в рамках проекта (запуск оборудования в эксплуатацию, получение лицензии, получение кредита и т.п.);
  • исполнитель — лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких операций в рамках проекта (наладчик, менеджер, руководитель проекта и т.п.).

Технология Workflow позволяет рассматривать асинхронные распределенные операции, выполняемые членами группы исполнителей в различных местах и в разное время, причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям.

Основной задачей технологии Workflow является выделение инвариантных методов и средств управления инновационной деятельностью и обеспечение возможности интеграции различных приложений и прикладных систем вокруг конкретного проекта без перестройки структуры корпоративной базы данных. В этом смысле Workflow можно рассматривать как определенный шаг в развитии архитектуры открытых систем.

С точки зрения системы управления инновационной деятельностью особого внимания заслуживает метод BPR — Business Processes Reengineering, предложенный М. Хаммером (1993) в развитие подходов TotalQuality Management (TQM) и Continuous Process Improvement (CPI) Э. Деминга.

В дополнение к существующим подходам Хаммер выдвинул следующие основные положения, диктуемые изменившейся ситуацией в бизнесе:

Практическая реализация данных принципов стала возможной благодаря трем «великим феноменам» — трем прорывным инновациям.

Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и ее решением.

Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

Феномен глобальных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твердых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнеров.

В третьей группе методов управления организация рассматривается как совокупность небольших коллективов, решающих общую задачу. Главная цель управления — координация и обеспечение быстрого поиска информации в базе корпоративных знаний для самостоятельного принятия решений участниками проекта.

Методы управления этой группы получили название «управление знаниями» (Knowledge Management). В настоящее время они активно развиваются и поддерживаются системами класса Group Ware, информационно-поисковыми системами и системами на базе Intranet-технологий.

Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей проекта в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта. Применение методов УП является действительно необходимым в зависимости от следующих основных факторов:

В таблице 6.1 представлена сфера применения методов и средств управления проектами в зависимости от класса проектов.

Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта.

Целесообразность управления проектом основывается на аксиоме: «организованное протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».

Компонентами такой организации являются содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем).

Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты и процессы.

И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены, необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие на сроки, расходы и другие характеристики проекта.

Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:

  • структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс на отдельные временные отрезки, в первом приближении задают график выполнения проекта;
  • окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
  • в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными модификациями;
  • для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например линейными диаграммами);
  • сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;
  • если для всех отдельных работ определить необходимые для их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
  • результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;
  • путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета;
  • для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
  • при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры — project-driven jrganization, что можно перевести как «организация ведения проекта».

Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

B настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распространение как на международном, так и на национальном уровнях. Перечислим основные стандарты.

  1. PMBOK Guide (PMI, 1996) — является ISO 9001-совместимым. Кроме того, он имеет международное распространение и поддержку.
  2. ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997).
  3. BS 6079 (British Standards Board, 1996).
  4. DIN series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
  5. APM BOK (версия 3.0) (APM Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересм. март 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).
  6. ICB IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).
  7. Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).
  8. Prince 2 (Projects in Controlled Environments).
  9. ANSI/EIA-748-98 — Earned Value Management Systems (EVMS), 1998 г.
  10. DSDM (Dynamic Systems Development Method).

Краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами представлено в табл. 6.2.

Таблица
6.2.
Некоторые стандарты по управлению проектами
Название стандартаКраткое описание
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996 EditionСвод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) — стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой. Выделены основные и поддерживающие процессы. Определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области определены входы, выходы и процедуры преобразования входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 EditionСвод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) — стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI), версия 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г. По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOOK 1996. Полностью переработана глава «Управление рисками в проекте». Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе «Менеджмента освоенного объема» (EVM — Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные
Project Management Institute Practice Standart for Work Breakdown Structure (Exposure Draft Version)Стандарт на «Иерархические последовательности работ» проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Приведено практическое применение WBS (Work Breakdown Structure) для проектов из различных предметных областей. Описано применение для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизированные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, фармацевтическим производствам, строительной индустрии, индустрии сервиса, разработке Web-сайтов, телекоммуникациям, очистке, строительству по государственным контрактам, внедрению программных комплексов. Тесным образом связан со стандартами PMBOK 1996 и PMBOK 2000
Revise Exposure Draft the Risk Management SIG Committee, 2000Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия, 2000 г. Заново переписаная глава PMBOK 1996, вошедшая в PMBOK 2000
ISO 10006:1997 Quality Management — Guidelines to Quality in Project ManagementМенеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход
Про бизнес:  МИНИНВЕСТРАЗВИТИЯ СО, Свердловская обл Екатеринбург (ИНН 6658461241, ОГРН 1146658014975) – реквизиты

Различные группы профессиональных менеджеров используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI) и в стандарте ISO 10006:1997.

Достаточно широкое распространение получили и другие подходы к управлению проектами, например «деятельностный», или «менеджерский», который реализован в стандартах ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA.

Профессиональные ассоциации проектных менеджеров почти 20 стран имеют свои национальные PM Body of Knowledge (своды, системы, базы знаний по управлению проектами), основой для которых является именно этот международный стандарт.

В мировой практике понятие Project Management (далее — РМ) трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов.

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. В рамках организационно-деятельностной («менеджерской») модели (ICB IPMA) проект как понятие определяется через предприятие, усилие и деятельность.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при реализации проектов.

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как проект, РМ, контекст проекта и т.п. , играют существенную роль при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов, и те, которые неописываемы в принципе или трудноописываемы в виде процессов, объектов, методов.

Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующих правилах:

Глобальных систем международных стандартов по РМ не существует. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации управления социотехническими системами, какими являются современные проекты, так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

С одной стороны, стандарты нормируют проектную деятельность, т.е. отвечают на вопрос «как правильно делать». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по управлению качеством и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и др. (табл. 6.3), которые приняты в ряде стран в качестве национальных стандартов.

Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т.п. Например, ISO/IEC 12207, InformationTechnology — Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, InformationTechnology — Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life CycleManagement — SystemLife Cycle Processes (2000) и др.

Например, стандарт ISO/IEC 12207 «Информационные технологии — Процессы жизненного цикла разработки программного обеспечения (ПО)» (InformationTechnology — Software Life Cycle Processes (ISO/IEC 12207)

разработан Международной организацией по стандартизации и Международной электротехнической комиссией, описывает структуру жизненного цикла программного обеспечения (ПО), заказа, поставки, разработки, работы и поддержки ПО.

Как и в любой другой области, отсутствие единой дисциплины производства приводит к снижению качества продукта, необоснованному увеличению цены и сроков. Для решения этих проблем Международная организация по стандартизации (ISO) в 1987 г. приступила к разработке единого стандарта, охватывающего весь жизненный цикл программных продуктов.

Стандарт ISO/IEC 12207 предназначен для регулирования двусторонних отношений между заказчиком и разработчиком, но может применяться и в случае, когда обе стороны принадлежат одной организации. Стандарт определяет набор и последовательность процессов, действий и задач, возникающих при заказе, поставке, разработке, функционировании и сопровождении программных продуктов.

В качестве международного стандарта по управлению проектами может рассматриваться методика коммерческой оценки экономической привлекательности инвестиционных проектов, разработанная ЮНИДО (United Nations Industrial Development Organization — UNIDO).

Методика определяет структуру, состав и объем документации по технико-экономическому обоснованию в первую очередь индустриальных проектов. Основу финансово-экономического обоснования коммерческой привлекательности инвестиционных проектов составляют три основные группы расчетов:

  1. расчет финансовой состоятельности проекта, т.е. обеспеченности проекта текущими средствами на каждом из его интервалов планирования;
  2. расчет экономической эффективности проекта, т.е. прибыльности, рентабельности, срока окупаемости проекта и других финансово-экономических показателей;
  3. расчет уровня риска проекта на основе анализа чувствительности к изменениям его основных финансово-экономических показателей.

Интегральным показателем сравнения коммерческой привлекательности проектов может служить показатель их чистой текущей стоимости (NPV) — показатель совокупного дохода проекта, приведенный, с учетом эффекта дисконтирования, к моменту расчетов (начала проекта).

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ.

Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ.

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 г. как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления). В 1984 г. в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 г.

Такая последовательность введения первых британских стандартов РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 на сегодня является стандартом управления проектами в Великобритании; ее применение обязательно в государственных проектах.

Столь необычное название является аббревиатурой полного названия Projects In Controlled Enviroments, а название отражает предназначение — управление проектами и группами проектов внутри организации.

Метод управления проектами PRINCE2 определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов. PRINCE2 был разработан агентством CCTA (Central Computerand Telecommuni-cations Agency) в 1989 г. как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях.

В методологии PRINCE2 заложены принципы грамотного руководства проектом, направленного на избежание проблем и достижение успешных результатов. Вот эти принципы:

Основными особенностями PRINCE2 являются следующие:

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

  1. организация,
  2. планирование,
  3. контроль,
  4. стадийность,
  5. управление рисками,
  6. качество,
  7. управление конфигурациями,
  8. управление изменениями.

И восемь основных процессов:

  1. начало проекта,
  2. инициация,
  3. управление,
  4. контроль стадий,
  5. управление продуктом,
  6. управление границами стадий,
  7. закрытие проекта,
  8. планирование.

Каждый процесс определяется вместе с ключевыми входными и выходными данными, а также со специфическими целями и предпринимаемыми действиями.

Другим наиболее часто используемым национальным стандартом является Project ManagementBody of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI).

ANSI PMI PMBOK 2000 GUIDE состоит из двух частей:

Как правило, для удобства управления, проекты разбиваются на несколько фаз. Все фазы вместе называются жизненным циклом проекта (ProjectLife Cycle). Внутри каждой фазы и в целом по проекту процессы организованы в пять групп.

  1. Инициирования — принятие решения о начале проекта или фазы.
  2. Планирования — создание и поддержка рабочей схемы для достижения бизнес-целей проекта.
  3. Выполнения — координация людских и других ресурсов в соответствии с планом.
  4. Управления — мониторинг хода выполнения и принятие необходимых действий по корректировке.
  5. Окончания — формальное принятие решения о завершении фазы или проекта.

Необходимой составляющей управления проектами является существование системы сертификации специалистов в области управления проектами и проектных менеджеров. Такие системы имеют как международный, так и национальный статус. Цель — создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру и, следовательно, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов.

Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет на практике учитывать социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности образа жизни, ментальности и т.п.

Наибольшее распространение в международной практике получили четырехуровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (PMP IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (PMP PMI).

Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития европейского и американского подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из основных направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и т.д.

Про бизнес:  Виды инвестиционных портфелей

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в явном виде.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами.

Сама процедура длится от одного до трех дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA.

Австралийский AIPM предусматривает семь уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки — в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, тогда целесообразно использование моделей IPMA, APM UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т.п.

Требования к знаниям определяются сводами (базами, системами, «телами») знаний — Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и (или) специалистов по РМ.

В области PM международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB IPMA.

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран — членов IPMA основой для разработки национальных сводов знаний в области PM является ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму и опыту в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных).

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат, что увеличивает стоимость проекта, но не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано значительное число разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необоснованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т.п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в следующих направлениях:

3. Финансовое обеспечение инновационной деятельности

Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. Для того чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения.

Тем не менее проблема выбора объекта финансовых вложений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Исследования показали, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль.

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, а также сбережения населения (
рис.
6.6).

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные отличия.

Так, в промышленно развитых странах размеры бюджетных ассигнований на развитие научно-технического прогресса достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционного закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей.

В то же время достаточно активными являются международные частные инвестиции на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие частные инвесторы стремятся обеспечить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международной диверсификации деятельности.

Риск инвестиций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольку, как правило, эти отрасли не требуют предварительных значительных инвестиций,
а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено без использования последних достижений научно-технического прогресса.

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс активно осуществлять инновационную деятельность.

В первую очередь это относится к отрасли связи, где за счет малой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияния инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.

Организации с длительным технологическим циклом производства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств.

Финансовый капитал формируется за счет аккумулирования средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных учреждениях (
рис.
6.7). На этапе разработки и реализации инноваций рынок капитала выступает как один из главных факторов общественного признания инноваций.

Поэтому наряду с показателями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономические показатели:

Модель взаимодействия инновационного и инвестиционного процессов приведена на
рис.
6.8.

Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (финансово-кредитного учреждения, которое готово организовать финансирование разработки и реализации инновации за счет собственных и привлеченных средств).

Как правило, на рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и размерах инвестиций, ожидаемой доходности и сроке окупаемости вложений. На основании данного минимума можно судить об инвестиционной привлекательности инновационных проектов.

Условно факторы инвестиционной привлекательности инновационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономические. В большинстве случаев инвестора привлекают высокие финансовые показатели, однако существуют ситуации, при которых инноватор вынужден реализовать новшество несмотря на его прямую экономическую непривлекательность — например, если речь идет об экологических мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее промышленные фирмы, заботящиеся о своем имидже, ведут активную деятельность в этой области.

К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отраслевая принадлежность как идеи для последующей практической реализации, так и предприятия-инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть отвергнут только потому, что у фирмы-инноватора недостаточно опыта работы в той отрасли, где необходимо реализовать проект.

Отраслевая инвестиционная привлекательность определяется стратегией фирмы-инноватора. Поэтому на рынке новаций для обеспечения конкурентоспособности новшества проводится маркетинговый отраслевой анализ, разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвестиционной привлекательности.

Так, исследуя потенциал привлечения иностранных инвестиций, Федеральная комиссия по ценным бумагам при Правительстве России установила наиболее инвестиционно привлекательные отрасли российской экономики: нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия.

Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора. Так, тяжелое машиностроение в России считается одной из самых непривлекательных для инвестиций отраслей. Однако высокий финансовый авторитет компании «Биопроцесс» — финансового консультанта и управляющего холдинга АО «Уралмаш» — обеспечил приток достаточного капитала для проведения крупномасштабной реорганизации этого гиганта российской тяжелой промышленности.

С экономической точки зрения инвестиционная привлекательность определяется как внутренними характеристиками инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (
рис.
6.9).

Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время основным источником инвестиций являются собственная прибыль и амортизационные отчисления.

Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций. Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акционеры приобретают акции в расчете на дивиденды.

За исключением беспроцентных ссуд привлеченный капитал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, т.е. представляет собой кредиты в различной форме. Наряду с традиционной формой кредитования в инновационной деятельности широкое распространение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

Лизинг — совокупность экономических и правовых отношений, возникающих в связи с реализацией договора лизинга, в том числе приобретением предмета лизинга. Договор лизинга — договор, в соответствии с которым арендодатель (далее — лизингодатель) обязуется приобрести в собственность указанное арендатором (далее — лизингополучатель) имущество у определенного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование.

Предметом лизинга могут быть любые непотребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности.

Про бизнес:  Инвестиции в макроэкономике

Форфейтинг — финансовая операция, превращающая коммерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распределены во времени.

Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных ресурсов в инновационную деятельность является франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражирование инноваций с привлечением крупного капитала.

Кроме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы (технологии, ноу-хау), торговый знак и репутация фирмы и т.п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности существенно зависят от того, реализуется ли инновация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлечения финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала.

Цена капитала (Cost of Capital) — отношение общей суммы платежей за использование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов.

Цена собственного капитала определяется дивидендной политикой инноватора (цена привлечения акционерного капитала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации.

Цена собственного капитала для самофинансирования инновации является нижним пределом рентабельности: решение о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству инноватора.

Цена привлеченного капитала рассчитывается как средневзвешенная процентная ставкапо привлеченным финансовым ресурсам.

Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую репутацию фирмы влияют не только финансовые показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др.

Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпами роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта — норму прибыли на инновацию. Таким образом, инноватор, принимая решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:

Интеграция этих факторов в показателе цены капитала является базой для определения инвестиционной привлекательности инновационного проекта.

Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы доходности инвестиций, в качестве которой, как правило, выступает норма прибыли. Норма прибыли определяется инноватором и инвестором с разных точек зрения (
рис.
6.10).

Организация, реализующая нововведение, исходит из внутренних ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала, внутренние потребности производства (объем необходимых собственных средств для реализации производственных, технических, социальных программ), а также внешние факторы, к которым относится ставка банковских депозитов, цена привлечения капитала, условия отраслевой и межотраслевой конкуренции.

Руководство компании-инноватора сталкивается как минимум с одной альтернативой инвестиций — вложить временно свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности.

Механизм влияния конкуренции на определение внутренней нормы прибыли не работает впрямую: отраслевая доходность может быть выше, чем производственная рентабельность инноватора. Это связано с различными масштабами производства: сохраняя конкурентоспособность продукции и удерживая под контролем значительную часть рынка, крупная компания может умышленно сбивать цены, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж.

Внешний инвестор, определяя норму прибыли инновационного проекта, руководствуется альтернативными вложениями средств (см.
рис.
6.10). При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход.

Поэтому принятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, отвращение к риску). Риск инвестиций в финансовые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принявшие решение о финансировании инновационных проектов, уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли (табл. 6.5).

Таблица
6.5.
Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций
Группы инвестицийНормы прибыли
Замещающие инвестиции — категория I (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию)Цена капитала
Замещающие инвестиции — категория II (новые машины или оборудование, транспортные средства и т.п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений)Цена капитала 3%
Замещающие инвестиции — категория III (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги, а также заводы, размещаемые на новой площадке)Цена капитала 6%
Новые инвестиции — категория I (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты)Цена капитала 5%
Новые инвестиции — категория III (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием)Цена капитала 8%
Новые инвестиции — категория II (новые мощности или машины или поглощение других или приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом)Цена капитала 15%
Инвестиции в научно-исследовательские работы — категория I (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)Цена капитала 10%
Инвестиции в научно-исследовательские работы — категория II (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее неизвестен)Цена капитала 20%

В силу существования различных источников инвестиций, видов инновационных проектов и ресурсов, а также институциональных, технологических и экономических ограничений формируются различные механизмы инвестирования программ и проектов промышленных предприятий, которые обеспечивают взаимосвязь инновационного и инвестиционного процессов.

На стратегический выбор конкретного механизма инвестирования влияет вид инновационного проекта промышленного предприятия, состав и объем ресурсов, а также то, какие действуют стратегические ограничения и каковы движущие силы инновационного и инвестиционного процессов. Графически данная зависимость показана на
рис.
6.11.

Когда проект требует небольшого количества ресурсов, а срок омертвления инвестиций незначительный, лучшей формой являются малые венчурные предприятия. По мере возрастания длительности проекта, а следовательно, степени новизны и риска неполучения экономически значимого результата, возможность использования венчурного финансирования уменьшается.

Так, первые этапы инновационного процесса, связанные с фундаментальными НИР, можно финансировать только на безвозвратной основе. Если при этом потребность в ресурсах невелика, такой формой финансирования являются индивидуальные гранты, обычно сопровождающиеся использованием ресурсов научно-исследовательской организации, с которой исследователь имеет трудовой контракт.

На графике этому соответствует вертикальный путь из нижнего левого угла в верхний левый угол. Когда для инновационной деятельности в промышленном комплексе требуется больший объем ресурсов,
приоритетный механизм их обеспечения — контрактное комбинирование.

Если длительность проекта, а следовательно, его новизна больше, то адекватной формой ресурсного обеспечения становится проектное инновационное предприятие.

При еще большем объеме ресурсов, прежде всего материальных, они перераспределяются в рамках крупного промышленного комплекса. При этом для компенсации потери организационной гибкости и индивидуальных стимулов, обеспечивавшихся распределением ресурсов через рынок капиталов, необходимо создание суррогатного муниципального механизма распределения ресурсов, а соответственно механизма стратегического управления и планирования.

При этом отдельные проекты выделяются как стратегические бизнес-единицы. Дальнейшее увеличение объема и номенклатуры ресурсов требует механизма слияния или поглощения, а когда объем ресурсов становится особенно большим, требуется создание консорциумов.

Путь от венчурного бизнеса к механизму консорциума, при временном горизонте не превышающий пяти-семи лет, соответствует движению по горизонтали из левого нижнего угла графика в правый нижний угол.

В этой же области стратегический выбор может включать использование долгосрочных банковских кредитов, вхождение в состав банковской ФПГ, применение техники спин-офф и формирование механизма холдинга как наиболее развитой формы суррогатного рынка капиталов.

Когда инновационный проект промышленного комплекса требует значительного объема ресурсов, а также имеет отдаленный временной горизонт, его ресурсное обеспечение возможно только с участием государства. Этому соответствует движение по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний угол.

Следует отметить, что не существует жестких границ между сферами применения отдельных механизмов ресурсного обеспечения в соответствии с указанной зависимостью: «длительность инновационного проекта — объем инвестируемых ресурсов». В пограничных областях существует возможность стратегического выбора между различными механизмами параллельного использования, нескольких механизмов и создания их гибридных форм.

Стадии венчурного инвестирования

Посевная стадия, она же seed stage: у компании есть концепция, но готовый продукт отсутствует. Работа над прототипом только ведется. На этом этапе предприниматель должен убедить инвесторов в том, что его стартап будет жизнеспособным и успешным на рынке. Затем потенциальный инвестор исследует технические аспекты продукта и экономическую целесообразность вложения.

Стадия стартапа, то есть start-up stage. Этот этап отличается от посевного, ведь у компании появляется пилотная версия продукта, и осуществляется его тестирование. Но для дальнейшей разработки требуется финансирование. Оно также необходимо для исследования рынка и доработки характеристик продукта.

Деньги также направляются на привлечение дополнительного управленческого персонала. Венчурные вложения на этой стадии могут достигать 1 000 000 $⁣ (Р

). Но это все равно скромнее, чем на последующих стадиях.

Ранняя стадия, или early stage — продукт компании выходит на рынок. Это первая возможность для инвесторов увидеть, как товар конкурирует на рынке. Бизнес уже имеет эмпирически подтвержденные данные, поэтому риски вложения на этой стадии гораздо меньше, чем на предыдущих, но и минимальный порог для венчурного капитала выше — от 10 000 000⁠—⁠30 000 000 $⁣ (2 227 920 748Р

Финансирование, полученное на этом этапе, часто идет на увеличение производства и дополнительный маркетинг.

Стадия расширения, expansion stage: продукт принят рынком, наблюдается быстрый рост продаж и спроса. У компании есть устойчивая бизнес-модель, база клиентов и растущая выручка. Цель финансирования на этом этапе — экспансия рынка. Суммы венчурных вложений могут достигать 100 000 000 $⁣ (Р

). Инвестиции на данном этапе обычно идут на масштабирование бизнеса. Средства направляются, например, на создание производственных мощностей за рубежом, запуск новой маркетинговой кампании и новых линеек продукции.

Поздняя стадия, она же late stage или стадия пред-IPO. Компания трансформируется в крупную организацию и демонстрирует признаки публичной компании. Обычно это последний этап венчурного капитала. Основная его цель — сделать компанию публичной, чтобы венчурные инвесторы могли выйти из проекта, получив свою прибыль.

В поздней стадии своего развития происходит выход венчурного капитала. Он может произойти тремя способами:

  1. Поглощение проекта со стороны другой корпорации.
  2. Выход на фондовый рынок через IPO, то есть публичное размещение.
  3. Продажа внебиржевой сделкой — самый редкий вариант.
Оцените статью
Бизнес Болика