Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.
Надо:
— обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто?
— обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования;
— определить точную природу проблемы;
— сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.
Не надо:
— забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…?
— отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных;
— прыгать к случайным «очевидным» решениям без сбора соответствующих доказательств;
— быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.
Принятие рациональных решений
Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.
Достоинства модели:
— обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;
— удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;
— обоснована и систематизирована;
— требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.
Недостатки:
— методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;
— требует сбора большого объема информации;
— выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.
Список действий.
1. Определение: какие решения требуются.
Пример: какой компьютер купить?
2. Определение цели. Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.
Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word — обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной. Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета.
3. Классификация целей. Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).
Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.
4. Определение требований «должен». Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота — 200 мГц, емкость винчестера — 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется.
5. Определение требований «желательно». Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).
Пример:
6. Генерация альтернатив.
7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.
8. Тест альтернатив на требование «должен».
9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».
Пример:
10. Переход к условному решению.
Пример:
— альтернатива А — явно лучше,
— альтернативы D, E — не существенно хуже,
— между альтернативами B и C малое различие.
11. Финальное решение.
Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.
Надо:
— иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;
— быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;
— иметь время для работы над критериями «должен»;
— не менять цели в процессе принятия решений;
— пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).
Не надо:
— быстро определять «очевидные» решения;
— сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;
— «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;
— включать персональные приоритеты в процесс;
— рассматривать условные решения как финальные;
— использовать этот подход для исследования проблем (!).
Успешное делегирование
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
— освобождение времени менеджера;
— возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
— возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
— мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
— средство развития искусств и навыков сотрудников;
— работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
— организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
— имеется определенный риск;
— в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо:
— планировать делегирование;
— обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;
— обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо:
— оставлять людей в состоянии сомнения;
— включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;
— делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;
— применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).
Контрольные вопросы по разделу 6
6.0. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
6.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.
6.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.
6.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.
6.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета.
6.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.
6.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.
6.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.
6.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.
6.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.
6.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.
Раздел 7
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Место планирования и прогнозирования в менеджменте
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
— по степени охвата (общее и частичное),
— по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое — поиск новых возможностей и продуктов, тактическое — предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное — реализация данной возможности),
— по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),
— по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
— по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
— по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
— по жесткости и гибкости.
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
— полнота (требуется учесть все);
— детализация (глубина ее определяется целью планирования);
— точность;
— простота и ясность;
— непрерывность;
— эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
— выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
— экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко определить:
— объект планирования (что планируется),
— субъект планирования (кто планирует),
— период (горизонт) планирования (на какой срок),
— средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
— методику планирования (как планировать),
— согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Обзор техники и видов планирования
Различают:
— последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);
— скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.);
— жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);
— гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:
— общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
— стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
— тактическое (условий хозяйственных операций — производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);
— оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).
Основными признаками стратегического планирования являются:
— цель планирования — долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;
— носитель идеи планирования — высший менеджмент;
— проблемы планирования — отсутствие надежности и структурирования;
— горизонт планирования – длительные сроки;
— охват — глобальный, широкий спектр альтернатив;
— принципы — изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Обычно важнейшие вопросы планирования — рынки сбыта.
Такое планирование включает:
— выработку стратегии,
— стратегическое планирование производственной программы,
— планирование развития потенциала,
— планирование развития структуры потенциала.
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
— носитель идей планирования — средние и низшие уровни менеджмента;
— задача планирования — обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;
— горизонт — короткие и средние сроки;
— глубина — детализация планов;
— диапазон — ограниченный спектр альтернатив;
— основа — созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.
При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых:
— особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);
— особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);
— проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);
— проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);
— большое число лиц, участвующих в планировании;
— ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);
— проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).
Роль нормативов в планировании
Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или овеществленного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.).
Различают нормы (нормативы):
— затрат живого труда,
— расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.),
— использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.),
— движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.),
— издержек производства (в т.ч. НЗП),
— социально-экономические и т.д.
Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:
— расчетно-аналитические,
— опытные,
— опытно-статистические.
Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства.
Например, при планировании МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции. Норма расхода материала включает:
— полезный расход материала;
— дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом;
— затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за не кратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.).
Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода).
Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов.
Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).
Особенности планирования в фирмах США
Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Стратегическое планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных отделений, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.
Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.
Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого: затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм – «Амэлектрик» и «Амтрак».
Планирование в фирме «Амэлектрик»
Фирма «Амэлектрик» представляет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом «Форчун». Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.
Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом отделении, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.
Схема процесса годового планирования в фирме «Амэлектрик» может иметь следующий вид:
Планирование в фирме «Амтрак»
Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.
Цикл годового планирования в фирме «Амтрак» может быть представлен следующей схемой:
| Сроки | Мероприятия |
| Март — июнь | Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством. |
| Июль | Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления. |
| Август | Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования. |
| Сентябрь | Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции. |
| Октябрь | Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план. |
| Ноябрь | Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана. |
| Декабрь | Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам. |
Подход к планированию в фирме «Амтрак» направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.
Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.
Особенности планирования в фирмах Японии
В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).
Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции. В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.
§
Конкурентное преимущество производственной компании достигается при оптимальном соединении людей и технологий при движении в правильном направлении, т.е. при соответствующей производственной стратегии. Это особенно важно, ибо переход предприятия на выпуск новой, нужной рынку продукции требует значительного времени и, следовательно, финансовых потерь. Таким образом, правильно выбранная производственная стратегия является важнейшим фактором конкурентного успеха.
Стратегия производства включает: текущий базис конкуретного преимущества, ключевые факторы успеха в бизнесе фирмы, стратегические производственные намерения, предлагаемые стратегические инициативы, в том числе решения «делать самим или покупать» компоненты продукции.
Список действий.
1. Определение проектной команды.
2. Оценка рыночного положения существующей продукции.
Это предполагает ответы на вопросы:
— какой базовой стратегией (ценовое лидерство, дифференциация, фокусировка) пользуется организация?
— какие продуктовые группы она производит? Следует использовать информацию по каждому продукту (объемы продаж, размеры рынков, их рост, ключевые факторы успеха).
3. Идентификация источников изменения на рынке. Сюда относятся: методы использования продукта, рыночные условия, эволюция производственной философии, технологические
разработки, финансовое давление и т.д. Следует использовать при оценке SWOT – анализ.
4. Идентификация ключевых факторов успеха организации, ключевых конкурентов и отрасли в целом.
5. Оценка текущей производственной деятельности. Сюда входят оценки степени вертикальной интеграции процессов, производственных мощностей, организации, человеческих
ресурсов, качество продукции, политики его контроля, поставщиков, перспектив новых продуктов.
6. Определение новых целей.
7. Разработка новой производственной стратегии.
8. Предложение по модернизации линий снабжения с учетом новой стратегии.
9. Ежегодная ревизия стратегии, исходя из развития бизнеса и уточнения целей.
Что надо и чего не надо делать при разработке производственной стратегии.
Надо:
— иметь четкое понимание существующей производственной стратегии,
— хорошо знать свои сильные и слабые стороны.
Не надо:
— оканчивать разработкой стратегии, ее следует пересматривать с целью уверенной встречи новых рыночных условий.
Контрольные вопросы по разделу 7
Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
При создании нового производства первым делом следует позаботиться о технической стороне дела, а затем
заняться кадрами.
Существующая на фирме технология и комплект конструкторских документов определяют себестоимость нового изделия.
Дискретность стратегического планирования ниже, чем при оперативном планировании.
Подробность оперативного планирования всегда выше, чем при стратегическом планировании.
Точность прогноза при экстраполяции зависит от числа прошлых данных и их разброса относительно тренда.0.6. При планировании затрат на НИОКР используются расчетно-аналитические нормы затрат живого труда.
План капитального строительства на заводе определяется маркетинговым и финансовым планами.
План материально-технического снабжения на заводе определяется планом по труду и заработной плате.
Задачей оперативного планирования является развитие потенциала фирмы.
Может ли производственная программа предприятия корректироваться по результатам оперативно-производственного планирования?
Рассчитывают ли необходимые площади складского хранения металла по специфицированным нормам его потребления на предприятии?
Целесообразно ли в фирмах осуществлять подробное годовое планирование на уровне топ менеджмента?
Можно ли по нормам транспортных расходов на плановую единицу продукции и ее входящих частей разработать схему оптимального грузооборота на предприятии?
Нормативное хозяйство одного предприятия отрасли может быть полностью использовано на другом предприятии отрасли.
Равномерная загрузка производственных мощностей снижает издержки предприятия.
Производственная программа – один из видов стратегического плана фирмы.
Связаны ли между собою прогнозирование и планирование?
Всегда ли формализованные методы прогнозирования точнее неформализованных?
§
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Экономика переходного периода включает в себя преобразование всего комплекса отношений собственности, структурную перестройку, социальную переориентацию, интеграцию национальной экономики в систему мирового хозяйства и т.д. Все эти преобразования немыслимы без изменения и совершенствования системы, форм и методов управления.
В современных условиях одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций, является выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента как науки к практике управления в целях обеспечения конкурентоспособности объектов в условиях рыночных отношений. Это не механический процесс перенесения опыта фирм Запада, а творческий поиск новых решений, адекватных российским условиям.
Курс «Менеджмент» раскрывает вопросы теории и практики управления и предназначен для формирования у будущего специалиста целостного представления о системе управления и процессах ее функционирования.
Цель изучения дисциплины «Менеджмент» — формирование у студентов ясного и осмысленного представления об областях применения менеджмента, познания идей и опыта, относящихся к такому сложному и многостороннему виду человеческой деятельности, как управление, приобретение навыков использования полученных знаний в управлении людьми и организациями, формирования у студентов методологической основы для последующего изучения специальных аспектов менеджмента и формирования на этой базе цельной концепции современного менеджмента.
Для эффективного освоения курса студентам рекомендуется посещать лекции, практические занятия и осуществлять самостоятельную работу, что дает возможность закрепить полученные знания.
С точки зрения методологии курс ориентирован на традиционный подход, рассматривающий принципы и функции управления. Курс базируется в основном на концепциях и идеях, разработанных в развитых индустриальных странах, и в первую очередь в США, с учетом особенностей современной ситуации в России.
Изложение курса начинается с общей характеристики организации и менеджмента: рассматриваются этапы становления, анализируются внутренние переменные и внешняя среда организации и ее основные хозяйственные формы. Затем изучается система основных функций: разработка и реализация стратегических планов, организация, мотивация, контроль. Далее изучается управление группой, конфликтами, рассматриваются вопросы руководства, лидерства и власти. Завершается курс анализом тенденций развития современного менеджмента.
Основная литература по курсу — учебники отечественных авторов, а также переведенные с иностранного языка. Это — М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент», Р. Фалмер «Энциклопедия современного управления» и др., а также учебное пособие «Основы менеджмента».
В конце работы приводится список литературы, рекомендованной для изучения курса.
Изучение курса «Менеджмент» предусматривает не только аудиторные занятия, но и самостоятельное освоение материала, поэтому студенты могут расширить предлагаемый список за счет других источников.
ТЕМЫ И СОДЕРЖАНИЕ
САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ И МЕХАНИЧЕСКИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕНЕДЖМЕНТ»
Раздел 1. Теоретические основы менеджмента
Тема 1. Менеджмент: вид деятельности и система управления
Самостоятельная работа 1
Менеджмент: вид деятельности и система управления
1. Сущность понятия «менеджмент», его содержание и место в системе социально-экономических категорий.
2. Становление современных организаций и необходимость управления.
3. Общая характеристика организаций, классификация организаций.
4. Общая характеристика системы менеджмента.
5. Эффективность системы менеджмента.
Рекомендуемая литература: Мескон М. и др. Основы менеджмента.
С. 28-36, 47-56;
Самостоятельная работа 2
Эффективный менеджер: роль в организации
1. Роль и функции менеджера в организации.
2. Общие факторы в работе руководителей. Менеджеры различных уровней.
3. Профессиональные навыки эффективного менеджера.
4. Личные качества эффективного менеджера.
5. Сравнительный анализ менеджера и предпринимателя.
Рекомендуемая литература:Мескон М. и др. Основы менеджмента.
С. 36-46; Боуви К. и др. Современный бизнес. С. 216-224.
§
§
Самостоятельная работа 13
Мотивация как функция менеджмента:
Содержательные теории мотивации
1. Смысл и эволюция понятия «мотивация».
2. Потребности и вознаграждения как базовые понятия современных теорий мотивации.
3. Общая характеристика содержательных теорий мотивации.
4. Анализ теории мотивации А Маслоу.
5. Анализ теории мотивации Д. Макклеланда.
6. Анализ теории мотивации Ф. Герцберга.
Рекомендуемая литература: Мескон М. Основы менеджмента. С. 360- 376; Боуви К. и др. Современный бизнес. С. 319-321; Дункан Д. Основополагающие идей в менеджменте. С. 129-147; Виханский О. Менеджмент. С. 64-90.
Самостоятельная работа 13
Мотивация как функция менеджмента:
Процессуальные теории мотивации
1. Общая характеристика процессуальных теорий мотивации.
2. Анализ теории ожиданий В. Врума.
3. Анализ теории справедливости.
4. Анализ мотивационной модели Портера-Лоулера.
5. Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации.
Рекомендуемая литература: Мескон М. Основы менеджмента. С. 376- 387; Фалмер Р. Энциклопедия современного бизнеса. Т. 3. С. 5-33; Боуви К. и др. Современный бизнес. Т. 1. С. 321-324.
Самостоятельная работа 14
Эффективное применение мотивации
1. Сущность, виды и уровни мотивов и мотивация в сфере труда.
2. Мотивационно-трудовое значение социальных и моральных потребностей.
3. Стимулирование труда, формы оплаты труда.
4. Практическое применение теорий мотивации.
Рекомендуемая литература: Боуви К. и др. Современный бизнес. Т. 1. С. 332-339; Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. С. 94-127.
Тема 13. Регулирование и контроль в системе менеджмента
Самостоятельная работа 15
Контроль как функция менеджмента
1. Сущность и смысл контроля.
2. Типы контроля и их значения.
3. Процесс контроля: его элементы и стадии.
4. Поведенческие аспекты контроля.
5. Характеристики эффективного контроля.
Рекомендуемая литература: Мескон М. и др. Основы менеджмента. С. 390-424; Основы менеджмента / Ред. А.А. Радугин. С. 266-285.
Раздел 3. Групповая динамика
Тема 16.Управление группой
Самостоятельная работа 16
Процессы самоорганизации, неформальная организация и неформальная структура
1. Сравнительная характеристика формальных и неформальных групп.
2. Неформальные группы и организации: их типы и причины возникновения.
4. Члены групп: принципы ранжирования и взаимодействия, типы поведения в группах.
Рекомендуемая литература: Мескон М. и др. Основы менеджмента. С. 436-446.
Самостоятельная работа 17
Основные принципы эффективного управления группой
1. Анализ трудностей и выгод, связанных с существованием в организации неформальных групп.
2. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
3. Собрания как метод управления группой.
4. Управление с помощью комитетов.
Рекомендуемая литература: Мескон М. и др. Основы менеджмента. С. 446-460.
Тема 17. Руководство, власть и партнерство
Самостоятельная работа 18
Эффективное использование менеджером влияния и власти
1. Сравнительный анализ руководства и лидерства в организации.
2. Влияние и власть: общая характеристика.
3. Формы власти: общая характеристика.
4. Формы влияния: общая характеристика.
5. Эффективность использования различных форм влияния и власти в организации.
Рекомендуемая литература: Мескон М. и др. Основы менеджмента.
С. 463-486.
Тема 18. Стили менеджмента
Самостоятельная работа 19
Личностный и поведенческий подход к исследованию проблемы лидерства
1. Характеристика личностного подхода.
2. Общая характеристика поведенческого подхода.
3. Анализ теорий в рамках поведенческого подхода: теории «Х», «Y», «Z»; «управленческая решетка» Блэйка-Мутона.
4. Сравнительный анализ эффективности практического применения различных моделей лидерства.
5. Влияние стиля руководства на производительность труда.
Рекомендуемая литература: Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. С. 123-153; Голованов Г. Основы менеджмента. С. 108-119.
Самостоятельная работа 20
§
Тестовые задания
| Задание | Варианты ответов | |
| 122. | Функции управления, реализуемые каждым руководителем в процессе его деятельности-… | D. *общие E. производственные F. специальные |
| 123. | К конкретным функциям управления организацией относятся… | D. *управление качеством E. *учет материальных ценностей F. *мотивация |
| 124. | Несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления -… | задача управленческого решения система проблем *проблемная ситуация |
| 125. | Управление – это … воздействие, обеспечивающее совместную деятельность людей. (целенаправленное) | |
| 126. | Специфика управления как вида деятельности проявляется в целенаправленном… | *воздействии; достижении результата; согласовании. |
| 127. | Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются … системами. (социально-экономическими) | |
| 128. | Социально-экономические системы функционируют в форме… | *предприятий; *компаний; функциональных отделов |
| 129. | Соответствие видов воздействия на деятельность человека их формам 1. формальное 2. неформальное | 2 рекомендация; 1 приказ; 2 совет |
| 130. | Формальное воздействие на деятельность человека осуществляется в виде… | *а) приказа; б) совета; * в) распоряжения; * г) указания. |
| 131. | Неформальное воздействие на деятельность человека осуществляется в виде… | * а) рекомендации; б) указаний; * в) предостережений; |
| 132. | Объект управления – это… часть системы. ( управляемая) | |
| 133. | Объектами управления в организации могут быть: | * а) группа людей; * б) процессы; в) управленческие решения. |
| 134. | Люди, наделенные полномочиями, правами и ответственностью, являются | * а) объектом управления; *б) субъектом управления; в) механизмом управления |
| 135. | Часть социально-экономической системы, на которую направлено воздействие, является … управления.(объектом). | |
| 136. | Для осуществления управления необходимы… | *а) объект управления; *б) ресурсы; * в) субъект управления; г) неформальное воздействие |
| 137. | Соответствие понятия определению 1.Система управления 2.Механизм управления 3.Процесс управления | 3 действия; 1 среда, в которой формируется воздействие 2средства воздействия |
| 138. | Совокупность средств и методов воздействия на деятельность людей… управления. (механизм) | |
| 139. | Организация – это… | — объединение ресурсов с целью повышения эффективности производства; *объединение людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей; -объединение людей, действия которых направлены на получение прибыли. |
| 140. | Основными признаками организации как социально-экономической системы являются | *а) наличие общей цели; *б) совместный труд людей; в) наличие « социального пакета». |
| 141. | Структурно-содержательный аспект управления включает следующие виды деятельности ( общие функции управления):… | * планирование, организация, мотивация, контроль . -целеполагание, организация, мотивация, координирование, регулирование ; -предвидение, определение проблем, принятие решений, контроль. |
| 142. | Действия руководителя в процессе управленческой деятельности реализуются в следующей последовательности: | 2 оценка ситуации; б 1 установление цели а 4 принятие решения г 3 определение проблем и необходимости их решения. |
| 143. | Деятельность руководителя по координированию направлена на… | *согласование усилий работников; -побуждение людей к работе; -распределение между работниками функций и задач |
| 144. | Организационная деятельность руководителя направлена на | *- распределение между работниками функций и задач; -побуждение людей к работе; -оценка достигнутых результатов. |
| 145. | Мотивационная деятельность руководителя направлена на… | * побуждение людей к работе; -согласование усилий работников; -бюджетирование |
| 146. | Деятельность руководителя по регулированию направлена на… | *- устранение нежелательных отклонений в процессе работы; — побуждение людей к работе; — прогнозирование будущего состояния объекта управления |
| 147. | Соответствие общих функций управления их содержанию: 1.Организация 2.Мотивация 3.Контроль 4.Планирование | 3 оценка достигнутых результатов 1 распределение между работниками функций и задач 4 определение целей и задач 2 побуждение людей к работе |
| 148. | К общим функциям управления в теории менеджмента относятся: | *организация *планирование нормирование |
| 149. | Особый тип управления, сочетающий общие черты любого управления и специфические черты, определяемые конкретными условиями социально-экономического развития — …(менеджмент) | |
| 150. | Признаками менеджмента как типа управления являются | авторитарный стиль; * осуществляется в условиях рыночной экономики; *использование экономических средств воздействия; * использование современных информационных технологий; |
| 151. | Для реализации управленческой деятельности в условиях рыночной экономики требуются специальные знания и навыки -…. (профессионализм) | |
| 152. | Одной из особенностей менеджмента является использование организационных… форм управления, позволяющих быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. (гибких) | |
| 153. | Условия, в которых возможно и необходимо возникновение и формирование менеджмента, характеризует …(инфраструктура) | |
| 154. | Инфраструктура менеджмента включает следующие факторы:… | * уровень научного сознания; профессионализм; * менталитет; *общественная среда. |
| 155. | Знания общества в области экономики, менеджмента, социологии, психологии, информатики, а также отношение к социально-экономическим ситуациям и власти определяют уровень научного ….. (сознания) | |
| 156. | Установите соответствие между факторами инфраструктуры менеджмента и ее отдельными элементами 1.Научное сознание 2.Менталитет 3.Общественная среда | 2культура 3система государственного управления 1система знаний 2традиции 3ресурсы 3образование |
| 157. | …- Должностное лицо, профессионально осуществляющее управление организацией, функционирующей в рыночных условиях. (менеджер) | |
| 158. | Термин «менеджер» употребляется применительно | * -к руководителям организаций разного типа; — только к руководителям крупных организаций; * -к руководителям различных уровней управления; |
| 159. | Управленческий труд менеджера характеризуется следующими особенностями:… | *а) умственный; *б) творческий; *в) предметом труда является информация; г) монотонный. |
| 160. | Главный смысл труда менеджеров состоит … | *а) в выявлении и устранении проблем организации; б) в изменении внешней среды организации; *в) в адаптации к изменениям внешней среды |
| 161. | Менеджер – это… | а) неформальный лидер; *б) наемный работник; *в) предприниматель; |
| 162. | Член организации, который объединяет и координирует работу других ее членов , обеспечивая достижение целей организации -… | *менеджер лидер начальник отдела кадров |
| 163. | Продуктом управленческого труда является… | а) информация; б) товар; *в) управленческое решение |
| 164. | Основной формой управляющего воздействия на объект управления является… (управленческое решение). | |
| 165. | Содержание управленческого труда определяется….,которые необходимо выполнять менеджерам, чтобы достичь целей организации (функциями) | |
| 166. | Последовательность выполнения работ менеджерами в процессе своей деятельности: | а) создание условий для достижения целей; 3 б) установление целей ; 1 в) формулирование стратегии и определение конкретных действий для ее реализации ; 2 г) контроль выполнения норм, правил, процедур. 5 д) стимулирование работников. 4 |
| 167. | Соответствие видов разделения труда их содержанию 1.Функциональное 2. Структурное 3. Технологическое | 1 формирование групп работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента 3 выделение категорий работников в зависимости от вида и сложности выполняемых работ 2 разделение менеджеров по уровням управления |
| 168. | В соответствии с технологическим разделением труда в управлении выделяют следующие категории работников | * руководители рабочие * служащие *г) специалисты |
| 169. | Главной функцией руководителей является… | *а) принятие решений и организация их исполнения; б) проектирование и разработка вариантов решений; в) информационное обслуживание. |
| 170. | Информационное обеспечение процесса управления осуществляют…(служащие). | |
| 171. | Миссия организации определяется на… уровне управления | *институциональном функциональном операционном |
| 172. | Успешную деятельность менеджера определяют следующие факторы :… | *а) комплекс профессиональных знаний; *б) опыт управленческой деятельности; В) авторитарный стиль руководства |
| 173. | Знания, опыт и владение искусством управления являются основой для … подхода в управлении | *творческого ситуационного функционального |
| 174. | Модель поведения менеджера в системе служебных и неслужебных отношений-… | *управленческая роль статус стиль |
| 175. | Соответствие ролей менеджера их содержанию 1.Консультант 2.Арбитр 3.Эксперт | 2разрешение конфликтов 3анализ, оценка 1рекомендации, советы |
| 176. | Г.Минцберг объединил все управленческие роли в три основных типа:… : | *межличностные роли *роли по принятию решений *информационные роли технические роли концептуальные роли |
| 177. | Роль менеджера «связующее звено» по классификации Г.Минцберга относится к типу … | ролей по принятию решений *межличностных ролей информационных ролей |
| 178. | К информационному типу ролей по классификации Г Минцберга относятся:… | *«наблюдатель» *«распространитель» *«представитель» «связующее звено» |
| 179. | К межличностному типу ролей по классификации Г Минцберга относятся:… | *«связующее звено» *«лидер» *«номинальный глава» «предприниматель» |
| 180. | К типу ролей, связанным с принятием решений по классификации Г Минцберга относятся:… | *«ответственный за отсутствие сбоев в работе» *«распределитель ресурсов» *«предприниматель» *«участник переговоров» «представитель» |
| 181. | Искусство менеджера состоит в умении | а) мотивировать подчиненных; * б) заинтересовать подчиненных в добровольном подчинении;* в) принудить силой подчиненных выполнять определенную работу. |
| 182. | Предметом труда менеджера является | *а) информация; б) люди; в) техника. |
| 183. | Последовательная смена этапов развития управленческой мысли от момента ее зарождения к современному состоянию-… менеджмента. (эволюция) | |
| 184. | Последовательность смены приоритетов в управлении деятельностью человека:… | а) управление качеством жизни ; 9 б) управление поведением; 3 в) управление действиями; 1 г) управление культурой; 8 д) управление общением; 4 е) управление интеллектуальным и духовным развитием; 7 ж) управление деятельностью ; 2 з) управление коммуникациями; 5 и) управление отношением; 6 |
| 185. | Последовательность смены приоритетов в методологии и организации управления:… | а) социально-демократическое управление; 9 б) интеграционное управление; 3 в) единичное (от случая к случаю ) управление; 1 г) культурно-мотивационное управление; 8 д) диверсифицированное управление; 4 е) образовательное управление; 7 ж) функционально-специализированное управление ; 2 з) информатизированное управление; 5 и) профессиональное управление; 6 |
| 186. | В эпоху информатизации наиболее приоритетным является управление… | а) деятельностью; *б) коммуникациями; в) качеством жизни. |
| 187. | В будущем приоритетными будут :… | *а) управление интеллектуальным и духовным развитием; б) управление деятельностью; * в) управление культурой; * г) управление качеством жизни. |
| 188. | В настоящее время приоритетным в методологии и организации управления становится:… | *а) информатизированное управление;; *б) профессиональное управление; в) функционально-специализированное управление; г) социально-демократическое управление . |
| 189. | В перспективе приоритетным в методологии и организации управления будет :… | а) информатизированное управление ; *б) культурно-мотивационное управление; в) интегрирующее управление ; * г) социально-демократическое управление. |
| 190. | В ближайшей перспективе приоритетным в методологии и организации управления будет:… | *а) образовательное управление; в) интегрирующее управление; г) социально-демократическое управление. |
| 191. | В развитии современного менеджмента прослеживаются следующие тенденции: | *а) профессионализация управления; * б) ориентация на качество управления; в) управление технологиями. |
| 192. | Последовательность периодов развития менеджмента:… | а) период «систематизации менеджмента». 3 б) «Древний» период; 1 в) «Индустриальный» период; 2 г) «Информационный» период . 4 |
| 193. | Искусство управления людьми в Древней Греции -… | ( демагогия.) |
| 194. | Пять исторических центров мирового менеджмента : … | а) Вавилон; * б) Манчестер;* в) Филадельфия;* г) Чикаго;* д) Москва;* е) Лондон; ж) Афины |
| 195. | Попечительский, заботливый стиль управления-… | а) патерналистский; * б) либеральный; в) авторитарный; г) демократический. |
| 196. | Тип руководства, основанный на стремлении человека к неограниченной власти -… 3. Форма предприятия, основанная на разделении труда и использовании ручной ремесленной техники -… Ответ: мануфактура. 4. Предприниматель – это … а) частный собственник; * б) профессия; в) наемный работник. | деспотизм. |
| 197. | …, в переводе с латинского — это человек, зарабатывающий капитал своими руками, своим трудом путем упорства, хитрости и ловкости | : предприниматель |
| 198. | В теории менеджмента матричную организационную структуру представляют комбинацией двух следующих структур… | Указать не менее двух вариантов А) линейной Б) механистической * В) функциональной * Г) проектной |
| 199. | В практике менеджмента в процессе контроля производят сравнение текущих показателей с показателями… | Указать не менее двух вариантов А) мировыми *Б) плановыми, прогнозными *В) предшествующих периодов Г) типичными |
| 200. | В теории управления к общим функциям менеджмента относятся такие функции как… | Указать не менее двух вариантов *А) контроль Б) принятие решений *В) планирование Г) инновация |
| 201. | Заполните пропуск Согласно теории менеджмента анкетирование, интервьюирование, собеседование, наблюдение относятся к______А____ методам исследования персонала. | А) социологическим Б) математическим В) административным Г) психологическим |
| 202. | Методы оценки внешней среды:… | *А) наблюдение за внешней средой *Б) прогнозирование *В) эталонное тестирование Г) сетевой анализ |
| 203. | Предсказание результатов деятельности организации-… | Прогноз |
| 204. | В теории менеджмента методы прогнозирования подразделяются на… | А) простые и интегральные Б) экономические и организационные *В) количественные и качественные Г) основные и производные |
| 205. | Применение ряда математических правил и методов для обработки данных за прошлые годы -… прогнозирование | *А) количественное Б) экономическое В) качественные Г) экспертное |
| 206. | Предсказание результатов деятельности организации на основе оценок и мнений специалистов -… прогнозирование | *А) качественные Б) регрессивное В) количественное Г) эконометрическое |
| 207. | К количественным методам прогнозирования относятся:… | *А) анализ временных рядов(трендовый) *Б) регрессионные модели *В) эконометрические модели Г) оценка потребителя |
| 208. | К количественным методам прогнозирования относятся:… | *А) эффект замещения *Б) регрессионные модели *В) эконометрические индексы и показатели Г) экспертная оценка |
| 209. | К качественным методам прогнозирования относятся:… | *А) экспертная оценка *Б) совокупное мнение торговых работников В) эконометрические модели *Г) оценка потребителя |
| 210. | К качественным методам прогнозирования относятся:… | *А) экспертная оценка *Б) совокупное мнение торговых работников В) эконометрические модели *Г) оценка потребителя |
| 211. | Поиск и применение используемых фирмами – конкурентами и другими компаниями методов и систем, позволяющих организации обеспечить столь же высокий уровень эффективности -… | *А) эталонное тестирование Б) прогнозирование В) наблюдение Г) проектирование |
| 212. | Последовательность этапов эталонного тестирования:… | А) формирование команды Б) сбор внутренней и внешней информации В) анализ данных для определения разницы в эффективности Г) подготовка и реализация плана действий |
| 213. | Различают два источника авторитета:… | *А) официальный *Б) реальный В) искусственный Г) эмоциональный |
| 214. | Установите соответствие между разновидностями псевдоавторитета руководителя и их характеристиками: 1) авторитет расстояния 2) авторитет педантизма 3) авторитет чванства 4) авторитет подавления | А) в этом случае руководитель к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненными 2 Б) руководитель всюду и всегда старается подчеркнуть свои бывшие или мнимые заслуги3 В) руководитель считает, что его авторитет возрастет, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально 1 Г) руководитель прибегает к угрозам, ошибочно полагая, что они укрепят его авторитет у подчиненных4 |
| 215. | Заполните пропуск: В менеджменте ______Г__ конфликта предполагает его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния | А) легитимация Б) институционализация В) редукция Г) структурирование |
| 216. | К нисходящим коммуникациям относятся: | Указать не менее двух вариантов *А) поручение со стороны генерального директора своему заместителю Б) доклад о проделанной работе совету директоров *В) поручение со стороны начальника цеха начальнику участка Г) координационное совещание |
| 217. | В практике менеджмента при оценке эффективности структуры рабочего дня необходимо учитывать время, затрачиваемое на … | Указать не менее двух вариантов *А) оперативную деятельность Б) решение перспективных задач *В) разрешение Г) повышение квалификации |
| 218. | К факторам внешней среды косвенного воздействия относят … | Указать не менее двух вариантов *А) правовую среду Б) предприятия-посредники В) инфраструктуру отрасли *Г) политику государства |
| 219. | Расположите приемы управления по времени их возникновения | Указать порядковый номер для всех вариантов А) количественные 4 Б) развитие принципов управления2 В) применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени производительности3 Г) нормирование и хронометраж1 |
| 220. | К основным принципам управления по А.Файолю относятся … | Указать не менее двух вариантов А) предоставление полной свободы действий Б) жесткое руководство *В) единства руководства *Г) подчинение личных интересов общим |
| 221. | Если по итогам года чистая прибыль предприятия составила 250 тыс.руб., затраты на управление составили 900тыс.руб.,а себестоимость продукции 1500 тыс.руб., то коэффициент общей экономической эффективности равен: | А) 6,0 Б) 0,16 В) 0,6 *Г) 0,1 |
| 222. | В основу разработки решения, основанного на суждениях, согласно теории менеджмента положен(о)… | Указать не менее двух вариантов А) построение математической модели *Б) использование знаний *В) использование опыта Г) объективный аналитический процесс |
| 223. | Какова экономическая эффективность принятия управленческого решения в области снижения себестоимости, если начальный уровень себестоимости составлял 300 тыс.руб., в результате реализации управленческого решения сопоставимый уровень себестоимости составил 200тыс.руб., затраты на принятие и реализацию решения составил 80тыс.руб., капитальные расходы — 300 тыс.руб.? | А) 0,33 *Б) 0,26 В) 5,0 Г) 0,7 |
| 224. | Расставьте в правильном порядке этапы разработки и реализации управленческого решения : | Указать порядковый номер для всех вариантов А) доведение информации о решении до исполнителей 4 Б) определение набора возможных альтернатив 2 В) диагностика проблемы 1 Г) оценка результатов решения3 |
| 225. | В теории менеджмента к методам принятия управленческих решений, в котором используется накопленный в прошлом опыт, относят … | Указать не менее двух вариантов А) «мозговую атаку» *Б) трендовый анализ В) метод Дельфи *Г) экстраполяцию |
| 226. | М.Мескон,М.Альберт,Ф.Хедоури рассматривают следующие подходы к принятию управленческого решения:… | *А) рациональный *Б) интуитивный *В) основанный на суждениях Г) рискованный |
| 227. | Управленческое решение-это… | *А) выбор альтернативы Б) анализ проблем В) определение критериев Г) оценка результатов |
| 228. | Альтернативы представляют собой… | А) варианты развития событий *Б) взаимоисключающие варианты действий В) направления действия решения Г) последствия события |
| 229. | Определенное расхождение между существующим и желаемым состоянием дел -… | А) вариант *Б) проблема В) задача Г) метод |
| 230. | Простые, знакомые, просто определяемые проблемы относятся к… | А) непрограммируемым *Б) структурированным В) неструктурированным Г) рациональным |
| 231. | Неструктурированные проблемы можно охарактеризовать как… | А) периодически повторяющиеся *Б) новые *В) нестандартные Г) рациональные |
| 232. | Для решения неструктурированных проблем используются… | *А) непрограммируемые решения Б) программируемые решения В) эффективные решения Г) рациональные решения |
| 233. | Решение о выделении помещения в ресторане для курения в связи с выходом закона о запрете курения в общественных местах является… | *А) непрограммируемые решения Б) программируемые решения В) эффективные решения Г) рациональные решения |
| 234. | Согласно теории менеджмента лицо, принимающее решение, может принимать управленческое решение… 7. Компромисс при принятии решения характеризуется: * * установлением некоего среднего в результате спора двух сотрудников принятие решения, учитывающего мнение одной стороны спора уменьшение нежелательных последствий для обеих сторон | *А)единолично*Б)коллегиальноВ)стихийноГ) бессознательно |
| 235. | В теории и практике менеджмента к слабоструктурированным относят следующие решения | *А) о выходе на новые рынки сбыта *Б ) об изменении структуры организации В) о премирование работников по итогам работы за определенный период Г) о составлении бухгалтерской отчетности |
| 236. | Неизвестные ранее стратегические задачи, неуверенность в результатах, неоднозначность информации характерны для… | *А) незапрограммированных решений Б) запрограммированных решений В) рациональных решений Г) первоочередных решений |
| 237. | Коллективные формы разработки решений:… | *А) мозговой штурм Б) метод Дельфи В) экспертиза Г) экстрополяция |
| 238. | Принятие управленческих решений в менеджменте можно охарактеризовать как | *А) сознательный и целенаправленный выбор альтернативы Б) процесс адаптации к внешней среде * В) связующий процесс Г) структурированный способ решения проблемы |
| 239. | Компромисс при принятии решения характеризуется | А) уменьшением выгоды для обеих сторон *Б) установлением некоего среднего в результате спора двух сотрудников В) уменьшение нежелательных последствий для обеих сторон Г) уменьшение нежелательных последствий для одной из сторон |
Вопросы для подготовки к экзамену
41. Процесс управления и его характеристика.
42. Организация и менеджмент.
43. Понятие «система» и ее свойства.
44. Основные этапы современного менеджмента и их характеристика.
45. Характеристика основных элементов системы управления.
46. Современные подходы в менеджменте.
47. Общие характеристики в организации.
48. Основные функции менеджмента.
49. Понятие «организация » и условия ее возникновения.
50. Характеристика функции «планирование».
51. Выбор стратегии.
52. Принципы управления (А.Файоль).
53. Характеристика линейной организационной структуры управления.
54. Информация – основа принятия управленческого решения.
55. Характеристика функциональной организационной структуры управления.
56. Теория А. Маслоу и ее характеристика.
57. Понятие «Управленческая роль» Виды управленческих ролей.
58. Внутренние переменные организации.
59. Классификация целей организации по ряду критериев.
60. Делегирование полномочий.
61. Зависимость организации от внешней среды. Характеристика среды прямого воздействия.
62. Ресурсы организации и их характеристика.
63. Характеристика среды косвенного воздействия.
64. Уровни управления.
65. Общая характеристика функций менеджмента.
66. Особенности стратегического плана.
67. Характеристика сфер, в которых организация устанавливает свои цели.
68. Организационные структуры управления.
69. Процесс, объект и система управления.
70. Характеристика основных стратегических альтернатив.
71. Порядок выбора структуры организации.
72. Виды управленческих ролей.
73. Характеристика линейно – функциональной структуры.
74. Принципы делегирования полномочий.
75. Мотивация как функция управления.
76. Характеристика функции – «Контроль».
77. Основные характеристики неформальной группы.
78. Требования, предъявляемые менеджеру.
79. Стратегическое планирование.
80. Школа научного управления и ее характеристика.
Краткий курс лекций
§
(1920 – 1950 гг.)
Авторы, разрабатывающие методы научного управления, в основном работали в сфере производства, то есть работали на уровне ниже административного. Поэтому возникла административная школа управления, представители которой – высшие руководители в крупных организациях.
Главная цель школы – обоснование универсальных принципов руководства организации в целом.
Анри Файоль, основоположник этой школы, названный многими исследователями «отцом современного менеджмента», сформулировал набор таких принципов. Эти принципы касались двух основных аспектов:
• Построение структуры организации и управления работниками.
• Разработка рациональной системы управления организацией.
Принципы Анри Файоля (с краткими пояснениями):
1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей.
2. Полномочия и ответственность.(см. далее раздел «Полномочия»)
3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками, а также справедливо применяемые санкциив случае невыполнения задач.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала. Справедливая зарплата за службу.
8. Централизация. Речь идет о необходимой степени централизации, которая должна варьироваться в зависимости конкретных условий, т.е. необходима мера между централизацией и децентрализацией.
9. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, от самого высшего до руководителя низшего звена.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность работы.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух.
Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг.). Поведенческие науки (1950 г – по настоящее время)
Авторы первых двух школ рассматривали влияние человеческого фактора только на уровне принципов справедливой оплаты, экономического стимулирования и установлением формальных функциональных отношений. По мере развития психологии (особенно фрейдистской концепции подсознательного) в менеджменте стало осознаваться значение человеческого фактора. Поэтому в развитии менеджмента особое место занимает школа человеческих отношений, возникновение которой было связано с недостатками классического подхода, не рассматривающим психологические проблемы управления.
Школу человеческих отношений (или новый «патернализм») стали называть неоклассическим направлением. Крупными авторитетами в этом направлении были Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо. М. Фоллет — первая из ученых определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».
Несомненным является и вклад Э. Мэйо в теорию менеджмента. Он показал на практике, что взаимоотношения в группе работников могут превзойти многие усилия руководителей в деле повышения производительности труда без денежных вложений.
Школа человеческих отношений по существу являласьпсихологической школой, в рамках которой рекомендовалось использовать такие психологические средства, как ответственность, общение, хороший психологический климат в малых группах и т. п. Основной акцент, в проводимых Э. Мэйо и его сотрудниками работах, делался на особенностях социального взаимодействия, мотивации, авторитете, власти, коммуникациях, лидерстве и др. явлениях
Позднее исследования Абрахама Маслоу и других психологов показали, что мотивами поступков людей являются, в основном, не только экономические силы, а различные потребности, которые лишь частично могут быть удовлетворены с помощью денег. Поэтому исследователи этой школы стали делать упор на систему налаживания межличностных отношений.
После второй мировой войны изучение поведения людей на рабочем месте стало определяться другим подходом, получившим название поведенческого или бихевиористского[1] (bichavior – англ. – поведение). Поведенческий подход отошел от школы человеческих отношений и стал делать основной упор на раскрытии собственных возможностей работников, основываясь на достижениях поведенческих наук и применяя эти достижения к управлению организациями. Поведенческий подход стал очень популярен и почти полностью охватил всю область управления в 60–е годы. Однако, несмотря на важные положительные результаты, не следует переоценивать основной постулат этого метода, который гласит, что правильное применение поведенческих наук в управлении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и всей организации в целом. Применять такой подход следует в совокупности с другими подходами в менеджменте (см. далее).
Наука управления (исследование операций) или количественный подход (1950 г– по настоящее время)
Суть этого метода – переход от словесных описаний к построению моделей, отражающих реальные взаимосвязи и использующих эти модели для принятия управленческих решений. Возникли и сформировались количественные методы, сгруппированные затем под общим названием исследование операций, во время Второй мировой войны для расчета и обоснования крупных боевых операций (эффективное управление истребителями в ПВО Англии, способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе, минирование портов Японии американскими подлодками и т.п.).
По своей сути, исследование операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации, которая основывается на определенных математических методах.
В экономике есть два класса математических задач:
• Построение и качественный анализ макромоделей развития хозяйства в целом и его отраслей, схем прогноза поведения сложных экономических систем с учетом социальных факторов.
• Решение задач текущей хозяйственной практики, необходимых для принятия управленческих решений; разработка плана производства, поставок и отгрузки продукции, обоснования кредита и т.п.
Исторически одной из первых моделей макроуровня экономики является таблица Ф.Кенэ (1858 г.). Развитие этих идей привело к появлению в СССР баланса народного хозяйства (1923–24 гг.). В 30–е годы ХХ века В.В.Леонтьев применил метод анализа межотраслевых связей с помощью таблиц шахматного типа и аппарата матричной алгебры для исследования структуры американской экономики. Позднее его ученица А.Картер использовала этот метод (“затраты – выпуск”) для изучения взаимосвязей в национальных экономиках.
А. Курно рассмотрел математическую теорию монопольной цены. Г.Госли положил начало математическому изучению личного потребления (ввел понятие предельной полезности). Развернутая разработка этих теорий была дана Вальрасом. Важный вклад в развитие этого подхода внесли Л. Канторович (линейное программирование), Дж. Дебре, К .Арроу, Дж. фон Нейман.
После создания модели переменным задаются определенные количественные значения, которые позволяют объективно оценить и описать каждую переменную и отношения между ними.
Сначала влияние количественного метода в менеджменте было значительно меньше, нежели поведенческого, так как большинство руководителей сталкиваются чаще в жизни с проблемами человеческих взаимоотношений в своих организациях. Однако с появлением компьютеров (особенно персональных) и развитием офисных информационных компьютерных технологий положение стало быстро меняться. Компьютеры позволили, с одной стороны, исследователям конструировать более сложные программы и решать с их помощью математические задачи с большим количеством переменных и более высоким уровнем адекватности реальности, а с другой, появилось большое количество специальных программ, позволяющих менеджерам любых уровней (от низших до высших) включать количественные методы непосредственно в процессы управления (производством, персоналом, финансами и т.п.).
§
В настоящее время не существует единой, целостной теории менеджмента. Поэтому нельзя предложить некую единую методику во всех практических ситуациях, с которыми сталкивается современный менеджмент. Из этого неотложно следует, что эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.
В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практическую и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне неё, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (снижение издержек, создание рациональной системы управления производством и персоналом и т.п.), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.
Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Некоторые из них мы рассмотрели ранее, когда говорили об истории развития менеджмента. Можно отметить, что одним из главных результатов работы школ менеджмента явилась разработка определенных подходов (поведенческого, административного, количественного).
Кроме них существуют и другие подходы, которые также отчасти связаны с историей развития менеджмента, а отчасти – являются результатом современных исследований. Наиболее универсальными и часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационный подходы. Их мы рассмотрим подробнее.
Процессный подход
Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход рассматривает управление как процесс выполнения управленческих функций для достижения поставленных целей.
Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том случае эти функции рассматривались как независимые друг от друга. В настоящее время процессный подход рассматривает все функции управления как взаимосвязанные. А. Файоль – первоначальный разработчик этой концепции –считал, что существует пять исходных функций. Другие авторы дополнили этот перечень. Из этого перечня наиболее употребимы следующие :
q Планирование – определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование – анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.
q Организация и регулирование – создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение совокупности прав, полномочий, ответственности.
q Мотивация – побуждение сотрудников к работе для выполнения целей организации Мотивация рассматривает все методы – от принуждения до самодеятельности, когда само выполнение работы является ценностью.
q Контроль – процесс сравнения реальной деятельности организации с планируемой. Включает установление критериев для достижения целей, решение задач, определенных в планах; измерение и оценку фактических результатов, сопоставление их с плановыми заданиями. Наконец, анализ отклонений, выявленных в процессе контроля, принятие мер на их устранение.
Подробнее эти функции мы рассмотрим в следующих разделах.
Кроме того, эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство при этом рассматривается как самостоятельная деятельность.
Системный подход
Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.
Как говорилось ранее, применение системного подхода связано с изменением общего, философского взгляда на менеджмент. Если раньше все классические школы менеджмента строились на принципе т.н. управленческого рационализма, основой которого было убеждение, что эффективность управления зависит от, в первую очередь, силы воздействия на внутренние факторы организации, то теперь на первое место выдвигается задача приспосабливаемости (адаптивности) организации к внешней среде. Поэтому, таким важным стало осознание организации как открытой (т.е. взаимодействующей с внешней средой) социотехнической системы[2].
Важнейшие принципы системного подхода:
q Процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей, которые вытекают из анализа внешней среды.
q Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения.
q Необходимы выявления и анализ возможных альтернативных путей достижения цели.
q Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт в целями всей системы и пр.
Ситуационный подход
Системный подход позволяет выявить некие общие закономерности, рассмотреть общие проблемы организации. Однако, он не позволяет проводить углубленного, качественного анализа элементов организации, особенно в части определения основных переменных, влияющих на функцию управления. Поэтому, логическим продолжением системных исследований явились разработки ситуационного подхода, который также соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. Этот подход позволяет, в частности, определять конкретные переменные и их влияние на эффективность организации.
Основой такого подхода является прямое приложение научных разработок для решения задач в конкретных ситуациях. Он базируется на анализе ситуаций с применением различных моделей. На этой основе выделяются различные переменные организации, определяются ситуационные различия между организациями и внутри их. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами как самой организации, так и ее окружения. На эффективность применения подхода влияют число проанализированных ситуаций, правильность их интерпретации. Это требует создания неоклассической теории, когда оперируют не отдельными параметрами, характеристиками, а конкретными многомерными ситуациями.
Практически методология ситуационного подхода рассматривается как четырехшаговый процесс:
1. Ознакомление с эффективными средствами профессионального управления (набором ситуаций).
2. Сопоставление и оценка имеющихся управленческих концепций и методик с имеющейся ситуацией, определение их сильных и слабых сторон в данном конкретном случае для предвидения вероятностных последствий их применения.
3. Интерпретация имеющейся ситуации, определение факторов, являющихся наиболее важными, и вероятностного эффекта от изменения одной или нескольких переменных.
4. Увязывание конкретных приёмов с конкретной ситуацией для обеспечения целей организации самым эффективным в условиях существующей обстановки способом.
Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от третьего шага. Иначе невозможно полностью оценить сравнительные характеристики или приспособленность метода к ситуации. Менеджеры в состоянии рассмотреть только те факторы, которые наиболее значимы для организации и в большей степени влияют на её успех.
Кроме этих трех подходов существуют и другие. Они не такие универсальные, но для полноты картины их также необходимо рассмотреть. Например, следующие два подхода можно считать упрощёнными практическими реализациями системного и ситуационного подходов.
Комплексный подход
При применении этого подхода учитываются конкретные технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи. К сожалению, на практике редко выполняется это требование.
Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, из–за чего они становятся неконкурентоспособными. При формировании новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются социальные и психологические факторы.
Интеграционный подход
В этом подходе основным являются взаимосвязи, их исследование и усиление. Связи рассматриваются между:
q стадиями жизненного цикла объекта управления;
q отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
q уровнями управления по вертикали;
q субъектами управления по горизонтали.
Этот подход дает возможность углублять сотрудничество субъектов управления, усиливать взаимозависимость отдельных компонент системы управления.
Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Основной идеей подхода является логическое продолжение мысли о приспосабливаемости организации к внешней среде (см. системный подход). Конкретная практическая реализация маркетингового подхода состоит в проведении подробных рыночных исследований, выборе на их основе целевых рынков и обеспечении на этих рынках сбыта продукции или услуг более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Из-за огромной практической значимости и влияния на все аспекты деятельности организации маркетинговый подход выделили в отдельную прикладную научную дисциплину «Маркетинг».
Нормативный подход
Как уже упоминалось в рассказе о научной школе управления, один из основателей этой школы Р. Тейлор предложил применить методы нормирования труда к процессам управления. Эти идеи сформировали нормативный подход.
Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по всем важнейшим элементам:
q целевой подсистеме (показатели качества и ресурсоемкости, параметры рынка, показатели организационно–технического уровня производства и т.п.);
q функциональной подсистеме (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля и пр.).
q обеспечивающей подсистеме (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для работы и выполнения стоящих перед ними задач и т.п.).
Нормативный подход в современном менеджменте служит основой для оптимизации процессов управления в больших организациях и в сочетании с другими подходами позволяет решать самые сложные управленческие задачи.
В конце данного обзора приведем краткие сведения о том, что дало современной науке развитие некоторых основных школ и концепций (таблица 1).
Таблица 1
§
Некоторые характеристики организаций можно объединить под общим названием – внутренние переменные.
Внутренние переменные – основные характеристики внутреннего устройства организации (являются следствием ранее принятых решений).
Внутренние переменные возникают в любой организации в процессе её создания и становления. Причем процесс их возникновения последователен.
К основным переменным внутренней среды организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Как видим, все эти переменные не могут возникнуть одновременно. Они подготавливают управленческие решения, касающиеся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие и влияние это имеет сложный, системный характер. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.
Однако, не все внутренние переменные полностью контролируются (регулируются). Есть неконтролируемые переменные, связанные с объективностью влияющих факторов (например, монотонная работа на конвейере и т.п.). Однако их тоже необходимо учитывать.
Подробнее многие внутренние переменные будут рассмотрены в связи с функциями менеджмента (см. следующий раздел), но в данном разделе охарактеризуем некоторые особенности внутренних переменных.
Цели
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.
Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент).
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние (определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации, затем – цели подразделений и отдельных работников.
Таблица 2
Классификация целей по ряду критериев
| Критерий классификации | Цель |
| 1. Характер организации q коммерческая q некоммерческая (гос. органы, больницы и пр.) | q получение прибыли, доля рынка, объем продаж q снижение затрат, увеличение числа получателей услуг |
| 2. Уровень организации: q организация как единая система q подразделение q отдельные группы | q цели организации q цели подразделений q цели отдельных групп |
| 3. Характер, сфера деятельности q производство q маркетинг q финансы | q повышение производительности, качество, q освоение новых моделей, анализ рынков, продвижение товаров q рентабельность |
Структура
Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Функциональная область – перечень работ, выполняемых подразделением организации. Термин связан с термином “функция управления”, но не тождественен ему, так как функция управления трактуется шире. Пример: планирование выполняют как плановый отдел, так и другие подразделения организации.
Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда.
Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистами одного профиля. Иначе – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Горизонтальное разделение присуще как производственной, так и управленческой деятельности.
Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.
На первом уровне происходит разделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности.
На втором уровне на основе преднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческих уровней.
Вертикальное разделение присуще только управленческой деятельности.
Задачи организации
Задача – это работа или часть ее, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время.
Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными.
Должностные обязанности включают решения ряда задач, выполнение совокупности работ.
Задачи можно классифицировать по целому ряду признаков. Например: по объекту задачи подразделяются на:
Ø работу с людьми;
Ø работу с предприятиями;
Ø работу с информацией.
По повторяемости их можно распределить на неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, одноразовые задачи и пр.
По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия решаемых задач, усиление их взаимосвязи.
Технологии
Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые услуги и продукты, информацию.
Современные технологии развивались параллельно с развитием общественного производства. С точки зрения менеджмента этапными в развитии технологий были:
1. Стандартизация и механизация (причем как в производстве, так и в конторской деятельности).
2. Конвейерные сборочные линии (вначале перемещения работников, затем – изделия)[3]. Особенности – узкая специализация работников, снижение требуемой квалификации, монотонность работы. Как следствие – снижение производительности и нехватка рабочих (несмотря на высокий уровень оплаты).
При преодолении недостатков конвейерной работы возникли следующие виды технологий:
3. Предметно–замкнутые участки. Результатом деятельности на таком участке – готовый узел или все изделие. Особенность – смена рабочих мест для ослабления влияния монотонности.
4. Автоматизация (компьютеризация). Замена монотонных работ роботами и автоматизированными линиями. Последние достижения – технологии “CAD–CAM” (“Computer aided design –Computer aided manufacturing”[4]).
Классифицировать технологии достаточно сложно. Если брать производственную сферу, то их подразделяют на единичные (мелкосерийные), массовые и непрерывные. По другому критерию технологии можно разделить на многозвенные (сборка), посреднические (купля–продажа), интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма). Такая классификация больше соответствует непроизводственной сфере.
Люди
Безусловно важной внутренней переменной являются работники организации. Взаимодействие этой переменной с остальными переменными организации детально изучается в таких важных разделах менеджмента как «Менеджмент персонала» и других. Мы вернемся к данной переменной в разделе «Мотивация» и «Управление людьми в организации». Тем не менее, здесь отметим некоторые общие особенности этой внутренней переменной.
В процессе взаимодействия работника и его внешней среды (т.е. окружающей его среды в организации) формируется шаблон поведения. Задача организации – создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств. Для этого формируется необходимая рабочая среда, т.е. некая совокупность внутренних переменных, которые в процессе управления модифицируются и приспосабливаются к потребностям организации и её членов.
Важнейшие элементы рабочей среды – группы и лидерство.
Спонтанно возникающие или организованные группы характеризуются разделяемыми ее членами жизненными установками, ценностями и ожиданиями, относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации различают нормы, помогающие или мешающие достижению этих целей.
Лидерство – это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.
Понятие лидерства мы рассмотрим позже, в разделе «Роли руководителя».
§
На рисунке 1 показаны основные факторы среды косвенного воздействия.
Технологии
– характеризуют общий уровень производительных сил. Это наиболее динамичный фактор. Наукоемкие технологии оказывают влияние на другие организации.
Состояние экономики – темпы инфляции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масштабы поддержки государством бизнеса непосредственно воздействуют на взаимодействие организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов.
Состояние экономики как фактора среды косвенного воздействия включает в себя ряд характеристик:
q Общие характеристики экономической системы – численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система и т.п.
q Условия предпринимательства: характеристики экономической стабильности, инвестиционный климат, формы и масштабы рыночного регулирования и пр.
q Конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.
Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации.
Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно–технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий в конкурентной борьбе с зарубежными компаниями. Однако, и в стабильной политической ситуации происходит столкновения разных хозяйственных субъектов и представляющих их политических групп (лоббизм).
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ
1. Дайте определение понятию «управление». С чем связано возникновение управления?
2. Что составляет содержание понятия «организация»?
3. Что такое менеджмент? В чем его особенности и чем он отличается от других видов управления?
4. Кто такие менеджеры? Очертите основную сферу деятельности менеджера? Как связана деятельность по руководству организацией с менеджерами?
5. Назовите общие характеристики организации. В чем их особенности?
6. Какие вы знаете ресурсы организации? Какой из ресурсов наиболее важен для менеджмента?
7. Что такое «внутренние переменные организации»? Перечислите их.
8. В чём основные отличия каждой из внутренних переменных?
9. Особенности внешней среды и её характеристики. Что такое среда прямого воздействия?
10. Опишите основные факторы среды косвенного воздействия. Что они характеризуют и чем отличаются друг от друга?
ТЕСТ ПО ТЕМЕ
1. Любая создается и существует для …
а) удовлетворения потребностей членов организации;
б) удовлетворения общественных потребностей;
в) для создания новых видов продукции;
2. Структура организации относится:
а) к внутренним переменам;
б) внешнем переменам;
в) зависит от вида организации;
3. Достижение целей организации зависит :
а) от используемых ресурсов;
б) от организационной структуры управления;
в) от факторов внешней среды.
4. целью организации является:
а) получение прибыли;
б) удовлетворение общественных потребностью;
в) конкурентоспособность.
5. Формальные организации создаются:
а) стихийно;
б) директивно;
в) исходя из интересов группы людей.
РАЗДЕЛ 3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА.
Уровни управления
Как уже говорилось в разделе «Внутренние переменные организации», в менеджменте различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Однако, мы возвращаемся к рассмотрению принципов разделения труда из-за того, что оно связано с таким важным понятием как уровни управления. Но пока рассмотрим несколько подробнее принципы разделения.
Горизонтальное разделение труда может не проявляться в мелких организациях. Внутри больших организаций, которые имеют сложную структуру, существуют различные «горизонтальные» подразделения, например, отделы, службы, участки, цехи и т. п.
Горизонтальный характер разделения труда характеризуется тем, что производится расстановка руководителей по различным подразделениям организации. Особенность ее заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована.
Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное разделение труда. Основное назначение этого вида разделения труда — координирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. Для более наглядного усвоения основных уровней управления представим их в виде пирамиды (см. рис 2, [15]).
Вертикальное развертывание разделения труда, при котором вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей, способствует образованию различных уровней управления
Рис. 2.Схематическое изображение основных уровней управления
При этом название должности, которую занимает тот или иной руководитель, дает возможность определить, на каком уровне управления находится этот руководитель. Например, если руководитель занимает должность мастера участка, то с уверенностью можно сказать, что это — руководитель низового звена управления.
Размер организации — это один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Все уровни управления внутри организаций обычно делятся натри основные категории:
Ø институциональный уровень;
Ø управленческий уровень;
Ø технический уровень.
На институциональном уровне разрабатываются стратегические, т.е. перспективные планы и цели.
Институциональный уровень управления организацией—самыймалочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления — президент, вице-президент, председатель Совета директоров компаний. В среде государственных служащих — это министры, в армии — генералы и т д.
Руководители высшего звена управления являются лицами, ответственными за принятие важнейших организационных решений. Их работа очень напряженная и интенсивная. Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой информации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всей компании.
Особенность работы руководителей высшего звена управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ пока существует данная организация.
Руководители среднего звена управления подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляя координацию и контроль за работой руководителей низового (технического) уровня. Если организация имеет большую разветвленную структуру, тогда руководители среднего звена разделяются на два дополнительных уровня (на верхний и нижний уровни среднего звена управления).
Наиболее типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (если речь идет о бизнесе), декан (в высшем учебном заведении), заведующий сектором (в НИИ) и т.п. Во многих организациях руководители среднего звена управления принимают участие в принятии решений, готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.
Руководители низового звена управления осуществляют контроль над выполнением производственных заданий. Это — организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или представителями неквалифицированной рабочей силы. Руководители низового уровня выполняют очень напряженную работу с большимналичием самых разнообразных действий. Им приходится переходить от одной задачи к другой.
Теперь, когда мы рассмотрели уровни управления, логично перейти к понятию самих функций управления. Ясно, что уровни руководства тесно связаны с выполнением управленческих функций.
§
Рассматривая процессный подход в менеджменте, мы выяснили, что данный подход видит управление как процесс выполнения взаимосвязанных управленческих функций и перечислили их. Целью настоящего раздела является подробное рассмотрение этих функций.
Функции управления определяются решаемыми задачами. Наиболее общий перечень этих задач:
q выбор и обоснование целей организации (набор целей, приоритеты и пр.);
q постановка задач, которые надо решить для достижения поставленных целей;
q определение необходимых ресурсов;
q построение структуры организации, вытекающей из системы целей;
q мотивация групп и конкретных работников в выполнении порученных работ в конкретные сроки;
q регулирование и контроль над решением поставленных задач.
Кроме вышеперечисленных функций, многие авторы рассматривают функции коммуникации и руководства.
Выполнение управляющих функций связано с принятием решений, включающих сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решений и анализ эффективности результатов.
Все функции управления взаимосвязаны и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать его развитие. При этом важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования и т.п.
Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности. Выполнением основных функций занят весь аппарат управления, однако решающее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет в процессе работы различные роли. Эти роли взаимосвязаны.
Можно сказать, что основной проблемой менеджмента является рассмотрение функций управления и ролей руководителя.
В настоящем разделе мы подробно рассмотрим функции менеджмента, а к ролям руководителя мы вернёмся позже, когда будем говорить об управлении людьми.
ПЛАНИРОВАНИЕ.
Первой функцией менеджмента является планирование, в котором различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.
Иначе можно сказать, что стратегическое планирование –это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.
В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).
Наиболее полно все, связанное со стратегическим планированием и собственно понятием стратегии рассматривается в специальном курсе стратегического менеджмента. Там же дается пять основных определений стратегии. Для наших целей достаточно принять следующие рабочие определения:
Стратегия – это долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям.
В более узком смысле можно сказать, что:
Стратегия (от греч. strategos – «искусство генерала» или «искусство управления войсками в бою») – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Особенности стратегического плана:
• разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;
• основывается на обширных исследованиях и фактических данных;
• придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;
• является целостным в течение определенного промежутка времени и в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).
Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно переоценить.
Например, миссия фирмы “Макдональдс” – предоставление людям дешевой, быстроприготовленной пищи. Генри Форд определил миссию своей фирмы как предоставление людям дешевого транспорта.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели – миссии, удовлетворение какой–либо потребности внешней среды.
На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются общефирменные цели. Они должны быть:
• конкретными и измеримыми;
• ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут результат);
• быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и её ресурсам).
• быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного – двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать сроки их выполнения.
Постановка целей в процессе управления настолько важна, что были созданы несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:
1. Доходы организации:
Ø Прибыльность
Ø Положение на рынке (доля рынка, объем продаж и др.)
Ø Производительность
Ø Финансовые ресурсы
Ø Мощности организации
Ø Разработка, производство продукта и обновление технологии
2. Работа с клиентами:
Ø Работа с покупателями
3. Работа с сотрудниками:
Ø Изменения в организации и управлении
Ø Человеческие ресурсы
4. Социальная ответственность:
Ø Оказание помощи обществу (благотворительные акции, например).
В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево целей.
После установления миссии и целей происходит изучение внешней среды как диагностического этапа стратегического планирования, который оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.
Следующим этапом стратегического планирования является детальный анализ как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, так и внешней среды.
Обычно, анализ внешней и внутренних сред объединяется в одно целое и называется SWOT – анализ от начальных букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние – к внешней среде. (ССВУ–анализ).
Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т.д.
В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.
Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. (Наиболее часто выбираемая стратегия).
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, услуг и пр. Внешний – путем объединения с другими фирмами и т.п. (эта стратегия также выбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (еще называется стратегией последнего средства). Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращения и переориентацию. (Выбирается реже всего).
Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями, имеющими возможность варьирования стратегическими альтернативами.
В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.
u Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители, которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на единицу продукции и удерживании цены на низком уровне или увеличением объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции, и удерживании цены ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании и т.п.
u Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
u Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся также стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
u Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.
u Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
u Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
u Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы, приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при выборе стратегии, являются следующие:
1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает фирма.
2. Позиция фирмы в отрасли.
Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и её ассортимент
Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых являются матрица «продукт–рынок» Ансофа, матрица анализа портфеля продукции «Бостон консалтинг групп» (БКГ) и другие.[5]
Планирование реализации стратегии
После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Для того, чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и бюджеты. Как указывается в [3] основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов должна отражать известный закон управления: «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
По сути дела в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.
Основные направления деятельности – стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).
Планы развития организации на срок от года до 5 лет.
Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.
Программы и планы-проекты.
Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования. Остальные – детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.
Политика. Представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшим руководством (топ–менеджерами) на длительный период времени.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.
Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.
Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:
объявление высшим руководством общих целей фирмы;
подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и смет;
анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;
подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.
§
Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO – managment by objectivies).
Составление целевых моделей – начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.
Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.
Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей.
Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление по целям состоит из четырёх взаимосвязанных этапов:
q Выработка четких кратких формулировок целей для подчинённого руководителя или работника.
q Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т.п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.
q Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.
q Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
УПЦ имеет сильные и слабые стороны.
Таблица 3
Сильные и слабые стороны управления по целям
Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.
Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.
УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.
ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).
При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:
Ø Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Ø Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Ø Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Ø Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Ø Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
§
Итак, необходимость координации деятельности организации, т.е. внутренняя причина возникновения управления, является важным критерием структуризации. Однако, не менее важным является и вторая причина наличия управления в организации – осуществление связи с внешней средой, что так или иначе связано с необходимостью соответствия выбранной структуры стратегии организации. Как неоднократно отмечалось, адаптация к внешней среде стала выходить на первый план, когда стал распространяться маркетинговый подход к менеджменту (50 – 60 гг. XX века). До этого в течении многих десятилетий организации создавали рассмотренные выше структуры управления. Кроме вышеперечисленных особенностей главное их отличие – иерархичность или бюрократичность.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий. Можно сказать, что бюрократическая структура замкнута на внутренние особенности организации и совершенно не реагирует на внешние факторы. Отсюда и ее негативные стороны – негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней среды. Чаще всего в бюрократические вырождаются организации с линейной структурой. Кроме того, там, где нет жесткой необходимости быстро реагировать на изменения во внешней среды, также происходит обюрокрачивание организации (как правило, к этому тяготеют государственные организации, работники которых непосредственно не связаны с внешней средой, а зависят в основном от иерархической структуры управления внутри).
Поэтому появились другие структуры, активно реагирующие на внешнюю среду.
Департаментные структуры
Попытки учесть особенности внешней среды в структуризации привели к структурам, получившим общее название департаментных.
Основными факторами, определяющими структуры этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). С учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.
Деление происходит по различным критериям и в зависимости от этого такие структуры называются по–разному.
Продуктовая структура
Такая структура ориентирована на конкретный продукт (продукты) или услуги. Например, производство хлеба, переработка молока и т.п. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Все подразделения ориентированы на данный продукт и связаны функционально с теми или иными особенностями его производства и обращения. Однако, когда в такой структуре возникает необходимость иного вида деятельности, то, из-за ориентации всех составных частей структуры (складов, оборудования и т.п.) на конкретный продукт, приходится создавать параллельные структуры . Это приводит к дублированию работы подразделений и неоптимальному использованию мощностей и ресурсов.
Структура, ориентированная на потребителя.
Такие структуры создаются с расчетом на конкретного потребителя: пассажира, больного, покупателя и пр. Поэтому к данные структуры характеризуются однородностью выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Пример: специализированные магазины, больницы, гостиницы, предприятия общественного питания, издательства и т.п.
Региональная структура.
Ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих организаций такими структурами обладают налоговые органы, суды.
Адаптивные структуры.
Структуры, которые наиболее приспособлены к любым изменениям во внешней среде, получили названия адаптивных или органических.
Проектная структура
Временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта). Формируются при разработке организацией под которыми понимаются любые целенаправленные изменения в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Поэтому одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения, работающего до завершения работы над данным проектом.
Матричная структура
Если организация часто работает над разными проектами, то возникает матричная структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение – временное (линейное) на время выполнения проекта – руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное – постоянному руководителю.
Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.
§
После выбора структуры и структуризации организации происходит второй этап организационного процесса: распределение задач среди подчиненных. Оно происходит главным образом путем делегирования.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их разрешение в установленные сроки.
Существуют следующие принципы делегирования полномочий:
Ø Принцип диапазона контроля.
Ø Принцип фиксированности ответственности.
Ø Принцип соответствия прав и обязанностей.
Ø Принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень.
Ø Принцип единоначалия.
Ø Принцип отчетности по отклонениям.
Полномочия представляют собой ограниченные права использовать ресурсы организации (трудовые, материальные и др.) для решения поставленных задач.
Отметим, что полномочия передаются не индивидууму, а должности, которую тот занимает. Это отражено в поговорке: «честь отдается мундиру, а не человеку».
Имеются две концепции, которые объясняют, согласно чему передаются полномочия. По классической концепции полномочия передаются от высших к низшим чинам организации. По другой концепции, сформулированной Честоном Бовардом (представителем «административной школы»), подчиненный имеет право отклонить требования начальника (кроме, конечно, таких организаций как армия). Исходя из этого предположения, Честон Бовард определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не обязан делать в рамках задач, которые он выполняет в организации». В любом случае, и из одной и из другой концепции следует, что полномочия всегда ограничены.
Кроме того, рассмотрим еще один важный фактор, связанный с полномочиями. Это понятие власти. Власть и полномочия часто путают друг с другом. Подробнее мы к этому вернёмся в разделе «Управление людьми». Здесь же отметим, что полномочия, как уже говорилось, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же это реальная способность действовать или иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имя полномочий. Т.е. полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть же определяет, что это лицо действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное влияние на организацию.
В организации выделяются несколько видов управленческих полномочий. В первую очередь существуют линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленных целей.
Штабные полномочия – полномочия, данные аппарату управления, для решения стратегических задач.
Кроме того, по особенностям влияния, по функциональным признакам и пр. полномочия подразделяются на следующие типы:
Ø Распорядительные полномочия предполагают принятие руководителем решений, обязательных для исполнителей.
Ø Функциональные полномочия подразумевают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям.
Ø Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы руководителям и исполнителям, но не обязательные для исполнения (специалисты, референты и пр.).
Ø Контрольно–отчетные полномочия подразумевают возможность осуществлять проверку деятельности руководителей и исполнителей.
Ø Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Ø Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения (объектом общей ответственности является создание условий, необходимых для принятия решений (руководитель), объектом функциональной ответственности является выполнение конкретной работы (исполнитель).
МОТИВАЦИЯ
§
Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.
В отличие от других функций менеджмента объектом управления для этой функции является непосредственно исполнительский персонал, его цели, ценности, потребности, установки. Этот набор уникален для каждого конкретного человека и поэтому управленческое воздействие рассматривается не на отдельные составляющие этого набора, а целиком, на весь комплекс, который называется мотивационной структурой. Такое воздействие осуществляется на двух уровнях.
Первый уровень. Составляющие комплекса считаются известными и управленческое воздействие направлено непосредственно на них. На этой основе строятся системы материального стимулирования.
Второй уровень. Управленческое воздействие направлено на изменение составляющих мотивационной структуры. Инструменты – образование и воспитание. Результатом является желаемое изменение поступков исполнителя и его поведения в нужную для выполнения целей организации сторону.
Развитие методов мотивации формировалось по мере усложнения организаций и экономики в целом, изменения самих людей (повышения уровня образования, изменении системы ценностей, расширением потребностей). В начале было просто влияние на работника через материальное стимулирование, что отразилось в концепции Тейлора («научная школа управления»). Она была основана на материальном поощрении (наказании) работников за достижение (или не достижение) более высокой производительности труда по сравнению с установленными нормами (квотами), что заставляло людей работать на пределе своих возможностей. Однако, как указывалось ранее, в менеджменте стали бурно развиваться другие подходы (см. «Школу человеческих отношений и поведенческие науки»).
Так в чем же заключается управленческое воздействие? Каким же образом влиять на поведение человека и направлять его действия в нужную для организации сторону? Как регулировать интенсивность его деятельности? Как определить границы действий, побуждающих работников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей?
Ответы на эти вопросы дает анализ мотивов, побуждающих человека работать.
Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он старается сохранить (например, интересную работу), и неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать не принадлежащими ему объектами или избегать этого.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов возникают под влиянием стимулов. Стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими (организационные и моральные). Однако четкой грани между ними нет; они обуславливают друг друга.
Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, добросовестность и т.п. в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.
Таким образом, мотивация имеет определенный механизм, к структуре и функционированию которого существует два основных подхода, каждый из которых объединяет несколько концепций (содержательный и процессный подходы). Первый отразился в содержательных теориях мотивации, а второй стал основой для процессуальных теорий.
§
Содержательные теории
В этих теориях анализируются потребности и вознаграждения и их воздействия на исполнителей. Эти потребности группируются, классифицируются и определяется мотивирующее влияние для разных групп исполнителей. Классификация происходит по объектам и субъектам потребностей, по материальному и духовному аспекту, первичности и вторичности групп потребностей.
Естественно, что разные исследователи применяют разные критерии классификации. Однако, следует отметить, что в основном, описываемые классификации у разных исследователей пересекаются друг с другом. Рассмотрим основные из них.
1) Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу, основанная на том, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим и в соответствии с этим должно осуществляться стимулирование.
Группы потребностей А.Маслоу расположил в форме пирамиды (см. рисунок).
1. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека (в пище, жилье, отдыхе). Для их удовлетворения необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, угроз, травм и лишений. Их удовлетворение достигается с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая позволяет приобретать
страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определённые социальные гарантии.
3. Социальные потребности отражают потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве и т.п.
4. Потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности.
5. Потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества.
Тот факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет большое значение для менеджеров. После удовлетворения, в первую очередь, потребностей низшего уровня, начинают действовать потребности более высоких уровней, также требующих удовлетворения.
2) Теория приобретенных потребностей Д.Мак–Клелланда, основанная на теории А.Маслоу, выделяет высшие уровни потребностей в успехе, во власти и в причастности.
3) Концепция ERG К.Альдерфера основана на выделении трех групп потребностей: потребностей существования (примерно соответствует двум нижним группам потребностей в теории Маслоу), потребностей связи (охватывают третью и частично вторую и четвертую её ступени) и потребностей роста (в основном эквивалентны двум верхним ступеням). В отличие от Маслоу, Альдерфер считает возможным переход от одного уровня к другому в различных направлениях.
4) Двухфакторная модель Ф.Герцберга основана на том, что мотивацией служит сочетание удовлетворенности и неудовлетворенности тех или иных потребностей, которые Герцберг разделил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).
Хотя Герцберг внес важный вклад в понимание мотивации и её факторов, он не учитывал многих обстоятельств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешнеё среды.
§
Как показано выше, содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющими поведение людей. В процессуальных теориях во главу угла ставится анализ того, как человек распределяет усилия для достижения какой-то цели и выбирает в связи с этим конкретный вид поведения, то есть, рассматривается сам процесс работы (отсюда название “процессуальные”). Эти теории не отрицают влияния потребностей на процесс работы, но считают, что поведение работника определяется не только ими, а является также функцией восприятия действительности и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и последствиями выбранного типа поведения.
В настоящее время известны несколько процессуальных теорий. В рамках этих теорий исследуется влияние на работника разных факторов, особенно – результатов деятельности. Рассмотрим кратко некоторые из них.
Теория ожидания (автор В. Врум) базируется на предположении о том, что кроме активной потребности, у человека побудительным мотивом также является ожидание того, что его поведение приведет к желаемому результату. В этой теории анализируются следующие этапы:
усилия работника и ожидаемые результаты;
достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение;
полученное вознаграждение и его ожидаемая ценность.
Теория справедливости Дж. Адамса основывается на ином положении: в ней основным считается, что люди субъективно относятся к получаемому вознаграждению и все время соотносят его размер и характер с вознаграждением других работников. Если работник считает, что ему недоплачивают, по сравнению с другими, то интенсивность труда его падает. То есть люди, если им кажется, что в отношении оплаты их труда допущена несправедливость, стараются либо добиться повышения вознаграждения, либо начинают хуже работать.
Теория постановки целей Э. Лока основана на том, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственность и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы.
В Теории усиления В.Ф. Скиннера утверждается, что поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Данная теория часто подвергалась критике, т.к. слишком жесткая, игнорирует социальные процессы и не учитывает индивидуальных особенностей людей.
Наконец, Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы и теории ожидания и теории справедливости. В их модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий адекватен получаемому вознаграждению. Иными словами, в этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатами (человек удовлетворяет свои потребности за счет вознаграждения за полученные результаты). Основной практический вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению. В этом отличие от других теорий (более ранних), которые полагали, что удовлетворение ведет к получению более высоких результатов, то есть наоборот!
Эта теория внесла наибольший вклад в теорию мотивации и практика подтверждает именно эту точку зрения.
КОНТРОЛЬ
Наконец, последняя из функций менеджмента – контроль. Не будем говорить о его важности или необходимости: без контроля трудно представить полноценное управление организацией (как и без любой из рассмотренных функций). Разумеется, действенность контроля определяется, в конечном счете, всем процессом управления (если принять неверное управленческое решение, то никакой контроль не поможет достичь цели).
Контроль – это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставления ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели.
Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.
В нормально работающих организациях цели контроля – оказать работникам помощь в осуществлении целей организации. Поэтому любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуры контроля как само собой разумеющееся действие, не имеющее ни начала и ни конца.
Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с ее помощью; корректировки хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Т.е. основными этапами контроля являются:
q задание базы для сравнения и временных этапов контроля;
q выявление значений измеряемых характеристик;
q обоснование необходимости корректировок базы сравнения;
q осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки.
С помощью контроля можно:
Ø во–первых, заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и своевременно на них отреагировать;
Ø во–вторых, своевременно выявить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, ошибки и оперативно принять необходимые меры для их устранения;
Ø в–третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности управления ею. В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности и создать необходимые предпосылки для стимулирования персонала.
Система контроля эффективна, если она является всеохватывающей, гибкой, экономичной, ориентированной на конкретные процессы, результаты, людей.
Количественно эффективность контроля определяется отношением денежного выражения результата контроля к затратам по его проведению.
Существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный – это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала и пр. к работе.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям (уровень производительности, внедрение достижений НТР, новых методов работы и т.п.). Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение в рамках технологического процесса; загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.
Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.
Кроме того, контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ:
- От чего зависят уровни управления?
- В чем отличия уровней управления друг от друга?
- Каким образом происходит формирование структуры организации? Какие принципы построения и критерии при этом используются?
- Что такое линейная и функциональная структура управления? Где они используются? В чем их преимущества и недостатки?
- В чем разница между шахтной и линейно-штабной структурами?
- Основы бюрократической структуры. В чем её основные отличия?
- Определите типы департаментных структур. Принципы их организации?
- Что такое «полномочия» и «делегирование полномочий»?
- Какие существуют основные типы полномочий? В чём их отличие?
- Что такое стратегия организации?
- Что такое SWOT-анализ? В чём он заключается?
- Какими бывают стратегические альтернативы? В каком случае они выбираются?
- Какие известны группы эталонных стратегий? Чем они характеризуются и в каких случаях используются?
- Каким образом реализуется выбранная стратегия? Что такое «программа», «политика», «процедура» «правило»?
- Как разрабатывается бюджет организации?
- Что такое «Управление по целям»? Каким образом оно осуществляется? Какие имеет преимущества и недостатки?
ТЕСТ ПО ТЕМЕ:
1. При вертикальном разделении труда:
а) производится установка руководителей по различным подразделениям организации;
б) вышестоящий руководитель координирует работу ниже стоящих руководителей;
в) поощряется инициатива нижестоящих руководителей.
2. Функции управления определяются:
а) организационно-правовой формой организации;
б) конъюнктурой рынка;
в) решаемыми задачами.
3. Основой стратегического планирования является прогноз развития:
а) внутренней и внешней сред предприятия;
б) внешней среды;
в) конъюнктуры рынка.
4. Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием:
а) внутренних движущих сил;
б) внешних движущих сил;
в) внутренних и внешних движущих сил.
5. Предварительный контроль – это:
а) контроль персонала;
б) контроль ресурсов;
в) контроль внешней среды.
§
Как неоднократно говорилось, менеджмент можно разделить на два больших раздела: изучение функций управления и изучение индивидуальных характеристик, необходимых руководителю. Основное отличие этих разделов в том, что функции управления касаются работы всей организации, её экономических, финансовых, производственных и прочих аспектов деятельности. Говоря о характеристиках руководителя, мы имеем ввиду в первую очередь личностные качества отдельного человека, его способность к тому виду деятельности, которая носит общее название «руководство людьми в организации». Т.е. данный раздел менеджмента относится больше к сфере психологических наук. Поэтому, логично рассматривать управление людьми в отдельном разделе. Разумеется, эти два раздела менеджмента неразрывно связаны и многое из того, о чем пойдет речь ниже, так или иначе, рассматривалось в функциях менеджмента.
Итак, рассмотрим наиболее интересные и существенные понятия управления людьми в организации и психологические аспекты данной деятельности.
УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ
При создании организации, а процесс создания начинается с момента формальной регистрации, формируются различные группы людей, входящие в её составляющие. В данном контексте, группа – это две и более взаимодействующие и взаимосвязанные личности.
Различают группы формальные и неформальные.
Формальная группа – специально сформированная руководством группа людей (то есть в результате организационного процесса).
Формальные группы возникают при структуризации, об этом подробно говорилось в разделе, посвященном организационному процессу.
Основные типы формальных групп:
Ø Группа руководителя – руководитель и его подчиненные.
Ø Рабочая или целевая группа. Такая группа также имеет руководителя, но ее члены имеют более широкое полномочия для решения поставленной задачи.
Ø Комитеты. Это группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Члены такой группы принимают решения коллективно.
Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования группы людей, регулярно взаимодействующих между собой.
Вначале в теориях менеджмента изучались только формальные группы.
Впервые экспериментировать с неформальными группами стал Э.Мэйо. В результате серии психологических экспериментов над добровольцами, которые вызвали большой интерес и были поддержаны группой известных фирм, были получены интересные результаты и изучено новое качество общения. Кроме того, были выявлены новые формы контроля над исполнителями с учетом их принадлежности к той или иной неформальной группе, существующих в рамках формальных групп.
Основные характеристики неформальной группы:
Ø Осуществление неформального контроля через нормы общения, поведения, использование мер, санкций.
Ø Отношение к переменам (сопротивление им, неадекватная оценка последствий, завышенная оценка требований).
Ø Наличие неформальных лидеров.
Неформальная структура организации возникает и развивается спонтанно. Укрепление её возрастает по мере того, как работники общаются друг с другом. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они становятся для людей куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе официальных предписаний.
В трудовых коллективах складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования неформальных групп из двух, трех и четырех человек. Значительно реже встречаются устойчивые структуры более крупных размеров.
Самой распространенной неформальной структурой является диада, представляющая собой систему, объединяющую на основе конъюнктивных связей 2-3 лиц: друзей, партнеров, коллег, а также лиц, где один играет роль лидера, а другой – ведомого. Кроме того, диада может выступать как структура, где действуют два антагониста. Такая система действует на основе механизма взаимного отталкивания, её элементы, т.е. люди сцепляются вместе подобно двум разноименным полюсам магнита.
Неформальная структура характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. С точки зрения социальной психологии лидерство – это стержневая проблема неформального поведения людей в обществе.
Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных группах оказывается неформальный лидер. Он берет на себя эту функцию из-за того, что чем-то превосходит остальных членов группы. Опросы руководителей показывают, что среди работников можно выделить конкретные категории:
q авторитеты;
q привлекательные;
q честолюбивые;
q «трудяги»;
q безответственные;
q выскочки;
q нытики;
q любимчики;
q «козлы отпущения»;
q «белые вороны»;
q «мастера на все руки»
q подхалимы;
q неуживчивые.
Из первых трех категорий, как правило, формируются неформальные лидеры.
В рабочих группах численностью 10-15 человек формируются несколько неформальных структур со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, т.е. когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда формальных руководитель, авторитетен (т.е. его лидерство не только формальное, но и признается неформальными структурами), неформальные структуры объединяют свои усилия в направлении выполнения общефирменных задач. В условиях же «затишья» (т.е. когда в организации наступает период относительно спокойной и рутинной работы), либо когда поведение формального лидера не соответствует тому, которое от него ожидают другие работники вверенного ему подразделения, возникает напряженность и межличностные трения. Если в подразделении действуют 3-4 неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликта может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью в 7-8 человек, а руководитель неавторитетен, то дело может дойти до конфликта.
Таким образом, общие рекомендации формальному лидеру (т.е. руководителю) как действовать в отношении неформальных групп, могут быть следующими:
Ø давать объективную оценку деятельности неформальной группы;
Ø учитывать ее предложения;
Ø принимать решения с учетом воздействия на членов неформальной группы и влияния этой группы на цели и функции организации;
Ø привлекать лидеров неформальной группы к принятию решений;
оперативно распространять точную информацию.
ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ
Когда мы рассматривали такую функцию менеджмента, как мотивация, мы коснулись вопроса делегирования полномочий. При этом отмечалось, что полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации, а власть – возможность влиять на ситуацию. Иными словами
Власть – это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.
Обладать властью – значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей.
Сейчас, используя новые понятия «формальной» и «неформальной» группы, можно дополнить эти определения. В данном контексте формальный лидер обладает полномочиями, которые делегируются ему высшим руководством. Неформальный лидер – обладает властью в своей неформальной группе. Очевидно, что для руководства людьми важно, когда формальный и неформальный лидер объединяются в одном лице. Итак, только совокупность формальных возможностей распоряжаться ресурсами, которые дают полномочия (формальное лидерство) и наличие возможности реально влиять на любую ситуацию, что дает власть, делают менеджера настоящим лидером.
Уточним еще раз, что конкретно понимается под словом «лидерство». Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, – важные компоненты эффективного руководства. Таким образом, важный компонент руководства – лидерство, то есть способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Руководитель не обязательно может быть лидером, и наоборот некоторые лидеры являются неважными руководителями.
Приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:
1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;
2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
3) ораторские способности и умение выражать мысли;
4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;
7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Определенный интерес представляет так называемая концепция ограничений. Ее суть заключается в том, что все менеджеры имеют возможность развивать и повышать эффективность своей работы. Но повышение этой эффективности не безгранично. То есть существуют области деятельности, в которых менеджер не компетентен. Такие области для менеджера ни что иное, как ограничения, накладываемые на его профессиональную деятельность. Эта концепция конкретизирует данные ограничения и показывает, на что менеджер должен обратить внимание для достижения успеха.
Одно из важных ограничений это неумение управлять собой. Руководители, которые не умеют управлять собой (бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время и навыки и т.д.), ограничены в управлении организацией.
Кроме ограничений рыночная экономика предъявляет к менеджеру следующие требования:
— способность управлять собой;
— наличие разумных личных ценностей;
— четкие личные цели;
— постоянный личный рост (развитие);
— навыки в решении проблем;
— изобретательность и способность к инновациям;
— способность влиять на окружающих;
— знание современных управленческих подходов;
— способность обучать подчиненных;
— способность формировать и развивать трудовой коллектив.
Формы властного влияния
Распределение власти между людьми происходит от менеджера к его подчиненным. Между руководителем и подчиненными имеется двусторонняя связь. Так же как руководитель имеет власть над подчиненными, так и подчиненные в некоторых случаях имеют власть над руководителем, например по таким вопросам как необходимая информация для принятия решения, неформальные контакты с сотрудниками других подразделений и т.д. В связи с этим руководитель должен иметь в виду, что необходимо разумное использование власти. В случае применения власти в одностороннем порядке в полной мере, могут возникнуть негативные последствия, так как подчиненные захотят в ответ продемонстрировать и свою власть.
Выделяют следующие формы власти.
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой–то потребности, или может сделать какие–либо неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная или харизматическая власть (власть примера). Характеристика или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Исполнитель верит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей
Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в по ведение другого [2]. Конкретные способы влияния весьма разнообразны (см. рис.7).
Как видно из рис. 7 выделились две большие группы управленческого влияния – эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимают «заражение» и подражание.
«Заражение» – это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.
Подражание – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.
Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания.
В группу способов рассудочного влияния входят внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.
Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признания, авторитета, престижа и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.
Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, – пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, – он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы [2].
Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий.
Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:
q аргумент к традиции;
q аргумент к большинству;
q аргумент к авторитетной личности;
q аргумент к личности того, кто убеждает;
q аргумент к мировому опыту;
q аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).
Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределенность.
Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.
Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
Угроза – запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы действуют короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).
Подкуп – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие–либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше».
Приказ – официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.
Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.
§
Задачи организации многообразны. И руководитель, решая эти задачи, выполняет, выражаясь языком социальной психологии, различные роли [15].
Под ролью понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Как уже отмечалось (Раздел «Функции менеджмента») изучение ролей руководителя, наряду с изучением функций менеджмента, является главной задачей менеджмента. Рассмотрев власть и влияние на подчиненных и связанное с этим понятия лидерства, мы по сути рассмотрели только одну из ролей руководителя – роль лидера. Но роли руководителя этим не ограничиваются. В работе [15] говорится, что среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей. Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя и т.д. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности. Все руководители, независимо от того, к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют его реальному положению, т.е.статусу, в организации. Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. В приводимой ниже таблице 6 схематично даются управленческие роли руководителей по Г. Минцбергу [16]. По мнению Г.Минцберга, выделенные им роли, принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга, Наоборот, они взаимозависимы. Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.
Таблица 6. Управленческие роли руководителей
| Управленческие роли | Содержание и характер деятельности руководителя, соответствующие данной роли |
| Межличностные роли | |
| Главный руководитель | Осуществляет работы социального и правового характера. Осуществляет действия, определяемые статусом, в частности участие в церемониалах, осуществляет ходатайства от имени организации |
| Лидер | Осуществляет практически все действия, в которых участвуют подчиненные Отвечает за мотивацию подчиненных, а также за подготовку и набор персонала |
| Связующее звено | Участие в совещаниях за рамками данной организации, контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организации |
| Приемник информации | Является центром внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. Отслеживает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты |
| Распространитель информации | Поставляет информацию членом организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, обзорная информация) |
| Представитель | Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. Участвует в заседаниях, выступает устно, обращается через почту |
| Роли, связанные с принятием решений | |
| Предприниматель | Участвует в создании новых идей, контролирует разработку «проектов по совершенствованию» организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия при неожиданных сбоях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратегических и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы. |
| Распределитель ресурсов | Участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных и т. д. |
| Ведущий переговоры | Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах |
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ТЕМЕ:
- какие виды групп в организации вам известны?
- чем отличаются неформальные группы?
- В чём особенности неформальных групп?
- Как действовать руководителю в отношении неформальных групп, имеющихся в его подразделении?
- Определите понятие власти. Как связаны понятия «власть» и «влияние»?
- Что такое лидерство? В чём отличие формального лидера от неформального?
- Каковы квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании? Какие из них вы считаете наиболее важными и почему?
- Что такое концентрация ограничений?
- Какие требования предъявляет рынок к менеджеру?
- Какие известны формы власти? Опишите их.
- Какие есть способы влияния на подчиненных? Чем они отличаются?
- В чем сильные и слабые стороны различных видов влияния? Какими, по вашему мнению, личными качествами должен обладать менеджер, который использует те или иные формы влияния?
- В чем заключается суть и особенности управленческих ролей?
- Какие категории ролей руководителя известны? В чём особенность каждой категории?
ТЕСТ ПО ТЕМЕ:
- Формальные группы организации возникают:
а) спонтанно, в процессе функционирования;
б) при структуризации;
в) в процессе разработки целей организации.
2. Неформальная структура организации возникает:
а) при планировании;
б) при структуризации;
в) спонтанно.
3. Лидерство, это:
а) узаконенная сила в организации;
б) способность влиять на людей;
в) круг полномочий.
4. Законная власть:
а) исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать;
б) исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями;
в) исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания.
5. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют:
а) его статусу;
б) ситуации;
в) стадии жизненного цикла организации.
РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ
Задание 1.
Заполните таблицу, перечисляя положения различных подходов к менеджменту, к реализации различных функций управления.
Напишите объяснительную записку по результатам сравнительного анализа походов с учетом сделанных критических замечаний.
Таблица
